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¿Te has percatado que hay gente que rara vez es escuchada en las reuniones empresariales mientas que otras tienden a dominar la palabra desde el primero minuto? Detrás de este tipo de conductas podría existir una cultura corporativa que promueve deliberadamente la extraversión.
Una de las mayores virtudes de promover la diversidad en las empresas es generar ambientes en donde todos podamos pensar diferente para generar ideas creativas. Se sabe que los cerebros humanos tienen un sesgo natural al mimetismo lo cual favorece que tengamos comportamientos e ideas similares dentro de un mismo grupo social; es por ello que las personas con rasgos de personalidad semejantes tienden a pensar muy parecido y las oportunidades de innovar se limitan. Las empresas han avanzado en promover la inclusión racial, de género y de orientación sexual, pero curiosamente han puesto casi nula atención en impulsar ambientes que favorezcan la diversidad natural de personalidades.
Si bien es difícil saberlo con exactitud, los estudios apuntan a que un 50% de la población en el mundo podría considerarse introvertida y la otra mitad extrovertida (con base en el test de Myers-Briggs MBTI). Aunque claramente el espectro de la personalidad es mucho más continuo que este blanco y negro, esta simple categorización nos muestra el riesgo de que los introvertidos estén subrepresentados y subvalorados en las empresas de hoy.
La extraversión es vista como una cualidad preferible, premiada y promovida dentro de las empresas, mientras que los introvertidos son vistos como débiles e incompletos para ejercer un liderazgo efectivo. La especialista del tema Susan Cain plantea un fuerte paralelismo al decir que “el lugar que ocupan los introvertidos en la cultura corporativa actual es muy similar al que ocupaban las mujeres en los años 50 y principios de los 60”.
La preferencia por los extrovertidos en la empresa es clara, los estudios muestran que el 96% de los altos ejecutivos tienen personalidades extrovertidas, mientras que los puestos de menor jerarquía parecen estar ocupados mayoritariamente por introvertidos, por ejemplo, el 70% de los supervisores y el 64% de los gerentes de primera línea son introvertidos (Deniz, et al., 2009). Este sesgo no es involuntario, los tomadores de decisiones son claros y abiertos a la hora de preferir extrovertidos; un estudio de Harvard Business Review (2006) reveló que el 65% de los ejecutivos senior considera la introversión como una barrera del liderazgo.
Esta predilección por la extraversión llega a tal nivel que hoy elegimos en las empresas a líderes desproporcionadamente narcisistas, personas que exhiben una extraversión patológica, baja escucha y nulificación de las opiniones de otros. Al respecto, un interesante estudio publicado por la Stanford University (Larcker et al., 2021) determinó que un 18% de los CEOs de una muestra representativa en empresas públicas y privadas posee rasgos patológicos de narcisismo, mucho mayor que el 5% de la población total de E.E.U.U. que se estima lo presenta.
¿Por qué preferimos a los extrovertidos en las empresas? Lo primero en notar es que los líderes extrovertidos suelen manejarse mejor en ambientes de alta incertidumbre. Su transparencia, dominio y hasta autoritarismo (en el caso de los narcisistas) son rasgos útiles en periodos de alto cambio ya que su entusiasmo posee un gran efecto movilizador y hasta tranquilizador. Su visión es muy útil cuando el futuro es imposible o muy difícil de predecir, pues los pensamientos entusiastas propios del extrovertido se enfocan no en adivinar el futuro sino en crearlo. En segundo lugar, los extrovertidos tienden a hablar primero y a pensar después, por lo que siempre están más abiertos a compartir sus ideas incluso sin estar seguros de ellas, además de que su aversión al riesgo es típicamente menor a la de los cautelosos introvertidos. Sin embargo, la motivación del extrovertido suele desgastarse rápidamente corriendo el riesgo de considerarse un soñador hueco, además de que suelen tener más dificultad en aceptar críticas a sus ideas, concentran más a menudo el poder y con ello podrían toman decisiones de menor calidad.
Entonces, ¿son mejores los líderes introvertidos que los extrovertidos? No es así, de hecho, las conclusiones apuntan a que la extraversión y la introversión son estrategias más o menos exitosas dependiendo del contexto, del tipo de retos a resolver en una empresa y a veces hasta del ciclo económico imperante. Ante ello, la mejor apuesta es favorecer la complementariedad de personalidades en una organización, ya que una mezcla de extrovertidos e introvertidos genera los ya conocidos efectos positivos de la diversidad: más flexibilidad, más ideas y más creatividad.
Así que no importa de qué lado estés, siempre recuerda que en una reunión la palabra es de tod@s.
