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Ricardo Aparicio, catedrático del Instituto Panamericano de Alta Dirección (IPADE), asegura que la transición y relevo generacional forma parte de los momentos determinantes a los que deben enfrentarse las compañías familiares y que, por supuesto, no se trata de una condición exclusiva de las empresas mexicanas.
Los corporativos familiares, dice Aparicio, dominan en todo el mundo y, en países como México, su peso dentro del sector empresarial está por encima del 95% mientras que en Alemania es del 80% y en Estados Unidos del 90%.
Por ello, en el IPADE una de las áreas de estudio respecto a las empresas familiares en la continuidad del Área de Factor Humano. Los empresarios, dice Aparicio, no sólo deben ocuparse del rumbo del negocio sino preguntarse, sobre todo en el caso de los líderes que conducen una compañía, cómo se retirará, en qué momento y reflexionando que esa etapa no tienen que darse, necesariamente, de una manera fatal o absoluta y en medio de una crisis.
Aquel que funda y hace crecer un negocio, agrega Aparicio, tiene que plantear de forma muy clara la respuesta a las grandes preguntas que se presentarán en el momento de su retiro: ¿Quiero o no quiero que la empresa que he fundado trascienda a través de mi familia? ¿Quiero o no quiero que mi familia continúe la obra que he iniciado? Estas preguntas, de hecho, pocas veces se plantean en la vida de muchos hombres de negocio. Sin embargo, de postergarse su respuesta se pueden generar grandes problemas.
De esta forma, expertos en continuidad del factor humanos aseguran que el proceso de sucesión comienza con el nacimiento del primer hijo. Algunos empresarios – los menos – piensan, en cambio, que el negocio debe terminar cuando ellos se retiran y allí la transición no es un problema sino la cesión de bienes que ya no formarán parte de una compañía en curso.
Sin embargo, el IPADE ha confirmado que gran parte de los empresarios que comienzan y hacen exitoso un negocio en México quieren continuarlo, trascender a su generación. La clave, en estos casos, es contar con una actitud de mucha generosidad para dejar de tomar decisiones en la compañía en el momento en que la siguiente generación esté lista para hacerse cargo.
Antes, sin embargo, resulta indispensable preparar al relevo con mucha anticipación.
“Yo no puedo preparar a un empresario de un momento a otro. Yo no aprendo a dirigir por mi apellido”, dice Aparicio, autor de varias investigaciones sobre sucesiones empresariales.
El proceso podría complicarse, además, si se trata de una compañía pública que involucra el interés de inversionistas del mercado de valores y de las autoridades regulatorias.
