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Cambiar duele, cuesta. Por ello, muchas empresas prefieren no transformarse. Sin embargo, los mercados y las economías están cambiando y los negocios deben asumir el reto si no quieren desaparecer.
“Para innovar no se necesita un doctorado de Harvard”. “Tampoco se necesita ser Intel, General Electric o Facebook”, dice Pablo Martin de Holan, director del Departamento de de Gestión Emprendedora / Entrepreneurial Management del Instituto de Empresa de Madrid, uno de los cinco mejores departamentos de investigación en el mundo sobre este tema.
Sin embargo, para que un empresario inicie su camino en esta práctica que, en primera y última instancia debe crear beneficios reales en la cadena de valor del cliente, antes debe reconocer que la innovación es dolorosa y está llena de fracasos.
Alejarse, por lo tanto, de la connotación a priori, casi siempre positiva, que se le adjudica a la innovación puede ser un buen principio para acercarse a ella sin grandes expectativas que, en el caso de un fracaso, alejarían para siempre a la empresa de esta disciplina.
Al experto en Gestión Empresarial del IE de Madrid le gustan las metáforas y sobre la innovación su portafolio es amplio: “La innovación para las organizaciones es como un cálculo renal…duele muchísimo y una vez que pasa no queremos que vuelva a suceder.
Por ello, la innovación en una compañía pequeña, mediana o grande, debe ser, en cambio, una práctica ligera que forme parte del desarrollo cotidiano de los procesos de una organización.
Pero Holan destierra otra de las falacias en torno a la innovación: “Apostar por ella para que me salve no es una buena idea, es como decir: yo voy a pagar la hipoteca con lo que voy a ganar en el casino”.
Con esta advertencia, Hola dice en entrevista durante una visita a la ciudad de México que si se pretende hacer funcionar un plan de innovación y comenzar a ver resultados, es necesario ponerla en marcha con un enfoque de mediano plazo porque sus ciclos son largos.
De esta forma, agrega, “Si se hace bien, la innovación es gratis. Esto quiere decir que lo que el empresario pone le será devuelto con creces, pero hay que empezar temprano”.
– ¿Se podría decir que debe ser una estrategia parecida a aquellas prácticas contra cíclicas que aplican algunos países cuando tienen recursos excedentes? “Es una buena comparación porque hay que tomar en cuenta los ciclos amplios y la incertidumbre implícita”, dice Holan.
Aprender a compararse
Experto en el diseño de organizaciones efectivas y alumno del catedrático canadiense, Henry Mintzberg (The Nature of the Managerial Work), Holan se niega a mencionar entre sus empresas más admiradas a los íconos corporativos de la llamada alta tecnología. Al contrario, su cita se refiere a una compañía que encontró en la innovación el camino al éxito: la empresa argentina Arcor, fundada por la familia Pagani, que no fabrica microcomponentes, nanotecnología o energías renovables. Arcor es un fabricante de caramelos pero se trata, simplemente, del mayor del mundo con exportaciones a 117 países. “Una de las empresas más grandes del mundo que fabrica caramelos está en Argentina porque al señor se le ocurrió preguntarse cómo los clientes iban a estar más contentos”, dice el catedrático español.
Así, las PYMES que logran involucrarse en el camino de la innovación son casos admirables porque sus éxitos son reproducibles y la enseñanza práctica resulta extrapolable.
¿Qué es la innovación? El profesor Holan lo explica claramente: “Innovar es hacer algo que nadie nunca ha hecho en la historia del mundo, esa que se ubica en la frontera del conocimiento. Pero también, para muchas organizaciones, innovar puede querer decir algo que, en su universo, no se ha hecho nunca, lo cual no es tan determinante como lo anterior, cuando se habla de grandes y radicales cambios, pero que no por ello resulta menos importante. De hecho, la mayoría de las organizaciones cuando innovan van haciendo cosas que ya se conocen y es así como encuentran valor”.
Por eso, agrega, cuando se le da consejos a las empresas sobre este tema es importante que sus administradores y accionistas entiendan que no siempre se inicia con la innovación que las ubicaría en la frontera del conocimiento sino en posiciones más modestas pero muy importantes para la organización, sus mercados y clientes.
El problema, sin embargo, – apunta el académico – es que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo en economías de América Latina, se busca copiar a la compañía que está en la frontera del conocimiento, lo que quizás no es lo mejor para ellas. Así, por ejemplo, la innovación no es traer una máquina de Alemania sino saberla usarla.
Por lo tanto, lo más recomendable para muchas compañías en la región es tratar de copiar a la mejor en su segmento, en su mercado, y buscar ideas que no sean radicalmente nuevas sino simplemente nuevas para ella. Así, lo primero que deben reconocer las empresas decididas a innovar es que se tienen que comparar con organizaciones comparables, si es que se quiere evitar la decepción y el fracaso.
De esta forma y, sobre todo en economías emergentes como la mexicana, los gestores de una empresa deben buscar innovaciones de menor envergadura que les permitan mantener su ventaja competitividad.
Lo importante es compararse con las personas adecuadas y saber hasta qué punto la innovación da dinero y, hasta qué punto no, porque la innovación, por su naturaleza, fracasa la mayoría de las veces, sobre todo la que está dirigida a cosas terriblemente difíciles.
Intel, por ejemplo, nos cuenta sobre sus grandes éxitos, pero obviamente no habla de los fracasos. Esa es la parte de la historia que debemos conocer. Facebook, la empresa de redes sociale, tiene hoy, por ejemplo, más de 300 millones de usuarios, casi el 10% de la población del mundo. Sin embargo, aún no ha encontrado una buena manera de sacar dinero en el sentido tradicional. Pero es un hecho que está innovando a cada momento.
“El año pasado, Facebook tenía 300 millones de usuarios y facturó 300 millones de dólares. Un dólar por usuarios, no está mal pero tampoco es una cosa impresionante”.
Entonces, la idea es tratar de empujar más allá de lo que sabemos en una compañía, en sus mercados y en sus productos. Pensar en la innovación como una palanca de la ventaja competitiva de las empresas, no como en algo desconectada. “No se trata de un grupo de gente con una bata blanca en un laboratorio haciendo cosas exóticas, se trata de las innovaciones que le permitan a una empresa mejorar su ventaja competitiva y para eso no hay otra cosa que empezar por el cliente y preguntarse de qué manera esa innovación le va a dar valor al cliente”, dice el experto del IE de Madrid.
Pero, Pablo Martin de Holan reconoce que la mayoría de las organizaciones no son muy buenas entendiendo lo que le da valor al cliente o que pequeñas cosas añaden muchísimo valor (Redacción)
¿Qué pasa en México con empresas rentistas, en mercados con control dominante, en donde no están innovando del todo?
Los países desarrollados se parecen mucho. Hay muchos países desarrollados que tienen el mismo problema. Por ejemplo, en España, en donde por lo general, las empresas cuando tienen que elegir entre ser rentistas o innovar prefieren ser rentistas porque a nadie le gusta hacer esfuerzos inútilmente. Entonces, en general, las empresas no van a elegir la alta innovación cuando no tienen que hacerlo. Claramente muchas han vivido en mercados protegidos y lo que sí se ve es que las empresas cuando tienen un mercado protegido eligen no competir, lo cual es malo para el consumidor.
Entonces, esas compañías tienen que entender que en el mundo por venir es altamente probable que las empresas tengan que competir. Por eso, sugiero que anticipen, aún aquellas que están en mercados protegidos. Estas son cosas que por lo regular se hacen mejor antes que después.
Si la empresa dominante no hace nada para mejorar su posición cuando viene un jugador, típicamente extranjero, como es el caso de México por los Tratados de Libre Comercio que ha firmado, entonces vemos problemas graves.
¿Cuáles son los negocios, vinculados a la innovación que dominarán al mundo durante las próximas décadas?
La alta tecnología, la energía, la acumulación de energía porque generarla es un problema pero guardarla es un reto mayor; la nanotecnología y sectores más tradicionales para América Latina como la alimentación.
Es claro que los commodities del siglo XXI no van a ser los mismos que los del siglo XIX y eso ya Brasil lo sabe. Vamos a tener que producir más con menos tierra y menos agua y, precisamente, el agua será un sector prioritario. Otra área relevante serán los servicios de la gente, la informática y la educación. De hecho, se dice que la educación será como la salud de fines del siglo XX y también se va a convertir en un mercado muy importante.
Respecto al sector financiero, no sabemos hacia dónde va a ir. Pero claramente vemos que el sector financiero no será el mismo. Pero en general, las áreas de innovación serán todas aquellas áreas que le den servicios y productos mejores a la gente más pobre. Resulta que no es que los pobres no tengan dinero sino es que tienen poco y la razón por la que no compran es porque nada lo que vendemos lo pueden comprar. Los países BRIC lo saben y lo están vendiendo, ellos saben que si producen bienes y servicios a bajo precio para sus habitantes, entonces los podrán si vender en cualquier parte del mundo.
¿Quién es Pablo Martin De Holan?
Su tesis doctoral fue supervisada por el Prof. Henry Mintzberg, considerado un gurú de la estrategia por The Economist, Financial Times, el Wall Street Journal y otras publicaciones especializadas. Su trabajo de investigación explora la creación de conocimientos en las organizaciones y su relación con la ventaja competitiva sostenible, buscando entender los problemas que surgen cuando las organizaciones desean poner en práctica sus decisiones estratégicas e implementar procesos de cambio para mejorar su eficiencia y eficacia. Con anterioridad a sus estudios doctorales, Matin De Holan terminó una maestría en Sociología y otra en Ciencias Sociales en la Sorbona, Universidad de París. Paralelamente a su carrera como académico, ha realizado trabajos de consultoría con organizaciones internacionales como el World Bank, ONGs como Care y Oxfam, transnacionales como Daimler Chrysler, Telefónica, Unilever y Alstom, Empresas Estatales como el Canal de Panamá, y compañías privadas en Canadá, Francia, España, Argentina, y varios países de América Central y América del Sur.
