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La capacidad de ejecutar eficazmente la estrategia es uno de los diferenciadores claves de las empresas exitosas de hoy en día. No solo la capacidad de definir adecuadamente el rumbo estratégico, conocido comúnmente como planeación estratégica, sino la suma de talentos, procesos y sistemas empresariales necesarios para su correcta implementación, es lo que diferencia a las empresas que constantemente superan las expectativas de sus inversionistas y el mercado. El estudio Pulse of the Profession, que es publicado por el Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) cada año desde hace siete años, deja claro que aquellas empresas que tienen el talento adecuado, procesos estandarizados para la administración de proyectos y una correcta alineación entre la definición estratégica y los proyectos de inversión autorizados dentro de su portafolio de proyectos, tienen desviaciones en sus presupuestos de inversión, veintiocho veces menores a aquellas empresas que no tienen procesos y recursos maduros en dirección de proyectos.
La implementación de las mejores prácticas de Dirección de Proyectos o Project Management, así como la capacitación adecuada del talento humano que ejecuta los proyectos estratégicos es entonces clave para que las organizaciones alcancen sus objetivos estratégicos. Muchas empresas de nuestro país se han decidido por profesionalizar la administración de proyectos y han obtenido grandes resultados. Sin embargo la brecha que actualmente existe en la ejecución en tiempo, costo y alcance de los proyectos de muchas de nuestras empresas y más aún, de los diferentes organismos gubernamentales, es muy grande con respecto a otros países.
Cuando una empresa se ha decidido entonces a adoptar la Dirección de Proyectos como una competencia organizacional, una de las primeras actividades críticas, es un esfuerzo de capacitación amplio y en todos los niveles de la empresa. El desarrollo del talento de las personas, en relación a la planeación y ejecución de los proyectos estratégicos, debería de ser de hecho, el primer paso en el proceso de implementación de una cultura de Dirección de Proyectos, incluso antes de pensar en el desarrollo de una metodología de administración de proyectos o la creación formal de una Oficina de Gestión de Proyectos o PMO (por las siglas en inglés de Project Management Office).
Tengo ya más de veinte años de trabajar como instructor y consultor en dirección de proyectos y muchas veces he visto a las organizaciones embarcarse en esfuerzos de gran escala para desarrollar procedimientos de dirección de proyectos o implementar PMO’s muy robustas, simplemente para verlos fracasar en el intento, porque las personas responsables de utilizar e implementar las herramientas no están bien entrenadas, ni plenamente conscientes de los beneficios que un enfoque estructurado para la ejecución de los proyectos estratégicos le dará a la organización.
Adicionalmente, es muy común ver que estos esfuerzos no son eficientes, debido principalmente a dos errores muy comunes:
- Por un lado, no considerar una capacitación estandarizada en términos de herramientas lo cual dificulta generar un lenguaje común con respecto a la administración de los proyectos, o.
- De forma opuesta, capacitación “demasiado” estandarizada, no tomando en cuenta los diferentes roles que los miembros de una organización juegan en la ejecución de proyectos, desde la alta dirección, hasta los miembros del equipo, pasando necesariamente por el Líder de Proyecto o Project Manager.
Aquellas empresas con las que hemos trabajado y logrado los mejores resultados a lo largode estos 20 años, incluyen en sus esfuerzos de desarrollo del talento de administración de proyectos los siguientes puntos que considero esenciales para lograr el éxito en la ejecución de la estrategia:
- No es conveniente dejar que los colaboradores algan al mercado y busquen entre las múltiples ofertas de capacitación en dministración de proyectos disponibles. A pesar de que la mayor parte de la oferta disponible actualmente está alineada a estándares internacionales, tales como los descritos en la Guía PMBOK® del PMI, no se garantiza que haya suficiente coherencia y un verdadero lenguaje común si el esfuerzo de capacitación no es concertado de forma coordinada, basado no solo en los estándares disponibles, sino en una metodología propia.
- Ahora bien, tampoco se trata de utilizar la misma receta para todos en la empresa. Los distintos miembros de la organización tendrán diferentes roles en cuanto a la administración de los proyectos. Los altos directivos fungirán como patrocinadores del proyecto, la gerencia media como Líderes de Proyecto y el resto de los colaboradores como miembros de los equipos multidisciplinarios que se tendrán que formar. Habrá que diseñar cuidadosamente cada evento de capacitación, apropiado para que cada uno de los actores pueda recibir los conocimientos específicos, las habilidades adecuadas y discutir los desafíos a los que se enfrentarán.
- En la misma línea, no solo los project managers serán los únicos en recibir capacitación. Si es posible, absolutamente todos en la organización deben tener por lo menos una formación básica. Eventualmente, todos los miembros de la organización tendrán un cierto nivel de participación en la ejecución de los proyectos estratégicos.
- Utilizar la capacitación en gestión de proyectos, no sólo como una forma de mejorar las habilidades y conocimientos de los miembros de la organización, sino también como un vehículo para difundir a fondo los beneficios organizacionales esperados por el uso de herramientas y técnicas estandarizadas. Las personas en general, quieren hacer un mejor trabajo en su empresa, pero también quieren saber cuál es el beneficio personal.
- Vincular las habilidades recién adquiridas no sólo con nuevas responsabilidades, sino también con un plan de carrera bien diseñado. Si los miembros del equipo y los directores de proyectos prevén nuevas oportunidades y recompensas más allá de su posición actual, es más probable que también busquen nuevos conocimientos y habilidades para fomentar su desarrollo profesional.
Muchas organizaciones se jactan de que los recursos humanos son su activo más importante, pero sólo las empresas realmente inteligentes invierten lo suficiente en mejorar ese activo, dando a sus colaboradores las habilidades y conocimientos que necesitarán para administrar adecuadamente los proyectos que permitirán a las organizaciones tener éxito.
Roberto Toledo. Director y Fundador de Alpha Consultoría, profesor del ITAM, miembro del Consejo Directivo del Project Management Institute (PMI®).
E. rtoledo@alpha-consultoria.com
Tw. @robertoledo
