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Por Jorge Flores Kelly | Revista Fortuna

México ensambla el mundo con piezas de afuera: el nearshoring llegó, los encadenamientos no. El Plan México tiene el diagnóstico correcto pero la lógica invertida. El mecanismo que falta no es nuevo — China lo usó con un kit de electrónica y el sector privado mexicano ya lo practica hoy.

El kit de capacitores

La historia —documentada o leyenda— de cómo China construyó su industria desde abajo: con una tarea real, un pago real y una métrica simple. El mecanismo, no el plan, es lo que importa.

Un experto en electrónica me contó una vez cómo China construyó su industria desde abajo. No con grandes planes visibles desde arriba, sino con algo mucho más simple: kits. El Estado distribuía cajas con resistores, capacitores, diodos, transistores y un instructivo. Quien los recibía los armaba y le pagaban por el resultado. No había capacitación previa, no había requisito de experiencia, no había formulario de elegibilidad. Solo una tarea real, un pago real y una métrica clara: ¿funciona o no funciona?

No sé si esto es historia documentada o leyenda industrial —probablemente algo de las dos. Lo que sí sé es que describe con una precisión que pocos documentos de política logran el mecanismo central: primero la tarea, luego la selección, luego el escalamiento. Los que ensamblaban bien recibían más kits. Los mejores empezaban a coordinar a otros. De ahí emergían talleres, de los talleres fábricas, de las fábricas cadenas. Y ya sabemos lo que pasó.

México está intentando hacer algo parecido con el Plan México. El diagnóstico es correcto. Las metas son ambiciosas y están bien definidas. El andamiaje financiero está moviéndose. El tema es que la lógica está invertida. Y en política industrial, la secuencia no es un detalle técnico —es la diferencia entre un mecanismo que funciona y un programa que gasta bien.

El dato que cambia todo

México participa con casi el 56% de sus exportaciones en cadenas globales, pero su valor agregado doméstico forward es apenas el 11% — uno de los más bajos de la OCDE. El nearshoring llegó. Los encadenamientos no. El nuevo régimen comercial hace que lo que antes era opcional ahora sea estratégico.

El nearshoring llegó. Los encadenamientos con el resto de la economía no.

México participa con casi el 56% de sus exportaciones en cadenas globales de valor —uno de los porcentajes más altos de la OCDE. Pero su participación forward —el valor mexicano que otros países reincorporan en sus propias exportaciones— ronda el 11%, también de los más bajos. Esa brecha entre los dos números describe con precisión el modelo productivo de México: ensamble sofisticado con insumos de afuera.

Cada planta que llega trae sus proveedores. Cada componente que no se produce localmente es una oportunidad de encadenamiento que se escapa. El valor que debería quedarse en talleres mexicanos de maquinado, en fundidoras locales, en fabricantes nacionales de arneses y conectores, sigue llegando en contenedores desde Asia.

Esto no es un fallo del mercado. Es la consecuencia lógica de treinta años de modelo exportador sin política de encadenamiento. La lógica de la maquila —traer partes, ensamblar, exportar— era racional bajo el régimen anterior de libre comercio extremo. Como argumenté en mi columna anterior en esta misma revista, ese régimen terminó. El nuevo régimen —con aranceles diferenciados, reglas de origen más estrictas y contenido regional como requisito, no como aspiración— cambia la ecuación. Lo que antes era opcional ahora es estratégico.

El Plan México lo entiende. Sus metas son explícitas: +15% de contenido nacional en cadenas globales en automotriz, aeroespacial, electrónica, semiconductores, farmacéutico y químico para 2030. 50% de proveeduría estratégica hecha en México. No es retórica —son números que alguien tendrá que justificar.

Como argumenté en una columna anterior en esta revista, un T-MEC con aranceles moderados y preferencia relativa preservada puede ser mejor para México que el statu quo —no porque los aranceles sean buenos en abstracto, sino porque crean el incentivo económico para hacer lo que treinta años de libre comercio no obligaron a hacer: construir proveeduría local. Pero ese incentivo solo se convierte en resultado si existe el mecanismo que lo capture. Y ese mecanismo hoy no existe.

El problema no es el qué. Es el cómo.

“Pymes” no es una categoría de política industrial

“Pyme” es una categoría fiscal y estadística, no de capacidad productiva. Las metas de contenido nacional en automotriz o semiconductores requieren un abanico completo de proveedores. Lo que importa no es el tamaño de la empresa sino el estadio de su capacidad. El mecanismo correcto no segmenta por tamaño — deja que el desempeño haga la segmentación.

El Plan México habla casi exclusivamente de pymes. Sus metas públicas, sus programas de acción, su narrativa —todo está construido alrededor de esa categoría. La comunicación política lo exige: las pymes representan el 99.8% de las empresas y el 71% del empleo. Son el México visible.

Pero “pyme” es una categoría fiscal y estadística, no una categoría de capacidad productiva. Y ahí está la limitación que el mecanismo puede ampliar.

La meta de +15% de contenido nacional en automotriz o semiconductores no se logra solo con talleres pequeños — requiere un abanico completo de proveedores: desde el maquinador local que hace una pieza simple hasta la empresa mediana especializada que fabrica un sub-ensamble complejo. Lo que importa no es el tamaño de la empresa sino el estadio de su capacidad productiva. Un taller con diez personas que entrega a especificación automotriz tiene más valor industrial que una empresa mediana que produce fuera de tolerancia.

Esto amplía la lógica del apoyo. La pregunta más potente no es ¿cómo financiamos a las pymes? sino ¿cómo identificamos qué productores —de cualquier tamaño— pueden cumplir especificación industrial, y cómo los escalamos? El tamaño es una consecuencia del proceso, no el punto de partida.

El mecanismo del kit resuelve exactamente eso: empieza con quien sea capaz de recibir una tarea, escala a quien la ejecuta. La política no segmenta por tamaño —deja que el desempeño haga la segmentación.

El mecanismo que ya opera en México: 3B y sus copackers

Tiendas 3B no capacita ni financia a sus copackers antes de que produzcan nada. Les da una especificación, un lote, un precio y una fecha. Los que cumplen escalan. Es el mismo mecanismo del kit chino, operando hoy en pesos, con empresas mexicanas. La diferencia con el Plan México: 3B produce contratos, no citas.

No hace falta ir a China para encontrar el mecanismo correcto. Está operando ahora mismo en el mercado mexicano, en el canal de consumo masivo, con resultados documentados.

Tiendas 3B —la cadena de hard discount que creció más de 18% en ventas en tiendas comparables en 2025, con casi 60% de penetración de marca propia— no desarrolla a sus copackers. No los capacita. No los financia antes de que produzcan nada. Les da una especificación, un lote piloto, un precio objetivo y una fecha. Los que cumplen reciben el siguiente pedido, más grande. Los que no cumplen, no reciben más.

Es el mismo mecanismo del kit chino, operando hoy, en pesos, con empresas mexicanas, bajo condiciones mexicanas.

El resultado no es filantrópico —es estratégico. 3B necesita abastecer miles de tiendas con rotación rápida y no puede depender de un solo proveedor grande. La atomización de copackers que producen bien es su ventaja competitiva, no un costo de responsabilidad social. Por eso el mecanismo funciona: el demandante tiene incentivo real en que el proveedor mejore y escale.

Eso es exactamente lo que puede potenciar el esquema del Plan México: el demandante con incentivo real. Los programas de vinculación actuales —ferias de proveedores, encuentros de negocios, plataformas de matchmaking— producen citas, no contratos. La diferencia entre una cita y un contrato no es semántica. Un contrato tiene especificación, volumen, precio, fecha y consecuencia por incumplimiento. Una cita no tiene ninguna de las cuatro.

Sin contrato real, no hay selección real. Sin selección real, no hay descubrimiento de capacidad. Y sin descubrimiento de capacidad, el financiamiento que llega después no sabe a quién financiar.

Por qué la vinculación actual produce encuentros, no encadenamientos

El costo de desarrollar proveedores locales es alto, incierto y genera beneficios que la empresa tractora no puede internalizar sola. Mientras ese costo no tenga contraparte de política pública, las tractoras preferirán al proveedor asiático conocido — no por sesgo, sino por lógica económica básica. Hay una brecha que ninguna feria de negocios puede cerrar sola.

Los instrumentos de vinculación que hoy existen —ferias de proveedores, encuentros de negocios, plataformas de matchmaking, comités de empresas tractoras— están haciendo algo útil pero insuficiente: están produciendo citas.

Hay otro reto que los encuentros de negocios no resuelven: el costo de desarrollo de proveedores lo absorbe la empresa tractora casi en su totalidad, y ese costo es alto, incierto y genera beneficios que no siempre puede internalizar sola. Acompañar técnicamente a un proveedor nuevo, absorber los lotes fallidos durante el aprendizaje, certificarlo, auditarlo —eso tiene un precio real. Mientras ese costo no tenga contraparte de política pública, las tractoras preferirán seguir comprando al proveedor asiático conocido. No por sesgo ni por comodidad: por lógica económica básica.

Ahí está la brecha que ningún encuentro de negocios puede cerrar solo. Y es exactamente la brecha que el mecanismo correcto —el que se describe en la segunda parte de esta columna— está diseñado para resolver.

La pregunta que queda abierta

El Plan México tiene diagnóstico, metas y andamiaje financiero. Lo que puede potenciarse es el mecanismo que conecte todo en la secuencia correcta. La ventana no es indefinida: las cadenas que hoy buscan proveedores locales estarán consolidadas en dos o tres años con o sin política pública mexicana.

El Plan México tiene el diagnóstico correcto, las metas bien definidas y el andamiaje financiero activándose. Nafin está subiendo su cobertura de garantías. La banca comercial está comprometiendo cartera. Los organismos industriales están formando comités de empresas tractoras. Hay movimiento real.

Lo que puede potenciarse es el mecanismo que conecte todo eso en la secuencia correcta. El financiamiento llega antes de que haya demanda probada. La capacitación llega antes de que haya contrato real. La vinculación produce encuentros, no compromisos. Y así, un plan con metas ambiciosas y recursos reales puede ganar mucho más con un ajuste de secuencia.

En la segunda parte de esta columna propongo el mecanismo concreto que falta: cómo estructurar un sistema de descubrimiento y selección de proveedores anclado en demanda real, con cuatro actores comprometidos simultáneamente y crédito que llega después del desempeño, no antes.

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