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En México hay una expresión muy gráfica que describe una estrategia de supervivencia: “nadar de muertito”.La imagen es simple. Alguien se mantiene flotando sin hacer demasiado esfuerzo. No se hunde, pero tampoco avanza.

Durante años he pensado que esa metáfora describe con inquietante precisión algo que ocurre dentro de muchas organizaciones; la forma en la que algunos departamentos legales sobreviven dentro de las empresas.

No generan crisis.
No hacen olas.
Pero tampoco empujan a la organización hacia adelante y definitivamente no generan valor.

Simplemente flotan.

Durante décadas, el rol del abogado corporativo estuvo diseñado para premiar la estabilidad. El objetivo no era necesariamente innovar, sino evitar errores. No se esperaba que el área legal liderara la transformación de la empresa; bastaba con que no generara problemas. Mientras la empresa no enfrentara grandes litigios, sanciones regulatorias o crisis de cumplimiento, el área legal estaba haciendo su trabajo.

Así nació una figura que todavía habita muchas organizaciones: el abogado que domina la operación diaria, controla el riesgo inmediato y conoce cada política interna… pero que dejó de evolucionar hace años.

El problema es que ese modelo funcionaba en un mundo que ya no existe.

Hoy las empresas operan en un entorno radicalmente distinto: mercados globales, regulación cada vez más compleja, estándares ESG, presión reputacional, protección de datos, inteligencia artificial y ciclos de innovación cada vez más cortos.

En ese contexto, el área legal debería ser una función estratégica del negocio.

Sin embargo, en muchas organizaciones sigue funcionando como una oficina de revisión de documentos.

Y ahí es donde empieza el verdadero problema.

Porque nadar de muertito no siempre es una decisión individual. Muchas veces es una cultura organizacional.

El contrato que tarda tres semanas

Habiendo sido Directora Jurídica, GreenBelt y líder de innovación de las áreas legales, puedo decir que ese fenómeno no siempre tiene que ver con la falta de talento o de visión. Muchas veces es simplemente la forma en que las cosas se han hecho durante décadas.

Hay una frase que aparece con frecuencia en las organizaciones que han dejado de evolucionar.

“Es que aquí siempre se ha hecho así”

Una frase inocente que, en realidad puede ser uno de los mayores enemigos de la innovación dentro de las empresas.

En teoría la revisión de un contrato debería ser un proceso relativamente simple: identificar riesgos, proponer soluciones y facilitar que el negocio avance.

Sin embargo, en la práctica en muchas empresas se convierte en una especie de peregrinaje burocrático. El documento empieza con un Word de formato estandarizado relativamente sencillo.

Después pasa por finanzas,

Luego por impuestos,

Después por compliance,

Luego por calidad,

A veces por operaciones.

Quince días después- si todo sale bien- el contrato regresa al abogado con un documento lleno de comentarios de por lo menos 5 áreas distintas.

Algunos cometarios son útiles,

Otros son simplemente un “esto no”

No hay propuesta.

No hay alternativa.

No hay solución.

Solo un “esto no” que el abogado tiene que interpretar como si fuera un jeroglífico corporativo.

El resultado es un documento que parece más un campo de batalla de comentarios que un contrato, sin mencionar los miles de e-mails que circulan con los miles de versiones del mismo documento.

Y mientras tanto, el negocio espera.

No es raro que un contrato tarde dos o tres semanas en cerrarse, no por complejidad jurídica sino porque en realidad nadie tiene visibilidad real del proceso y cada área revisa el documento como si fuera la única involucrada.

En ese contexto la cultura organizacional premia la inercia sin darse cuenta realmente del costo operativo.

Millones para RP, cero para Legal Tech

El fenómeno de nadar de muertito también se refleja en las decisiones tecnológicas de muchas empresas.

Las organizaciones invierten millones en sistemas financieros, plataformas comerciales, herramientas de logística o soluciones de recursos humanos.

Pero cuando se trata del área legal, la respuesta suele ser distinta.

Correos electrónicos.
Carpetas compartidas.
Versiones infinitas de un documento en word.

Los ciclos de negociación pueden tardar entre 30 y 90 días, especialmente cuando intervienen múltiples áreas sin herramientas de seguimiento.

Paradójicamente, esa falta de innovación tiene consecuencias económicas reales.

La Asociación internacional Word Commerce and Contracting estima que las empresas pierden en promedio 9.2 % de sus ingresos anuales debido a una mala gestión de contratos, una fuga de valor que proviene de negociaciones lentas, renovaciones no monitoreadas y procesos manuales.

Estudios adicionales de Contract Excellence Research de Deloitte muestran que la erosión de valor contractual puede rondar entre 8 y 9% del valor total de los contratos cuando los procesos de negociación y gestión carecen de visibilidad y herramientas digitales.

En el mundo de ventas B2B, reducir ese ciclo puede incrementar hasta en 24 % la tasa de cierre de oportunidades.

Si una empresa factura mil millones de dólares al año, perder 9% por ineficiencias contractuales equivale a noventa millones de dólares evaporándose silenciosamente en procesos burocráticos.

En otras palabras: cuando el departamento legal se mueve lento, el negocio no solo espera. Pierde dinero.

La economía de la lentitud

Mientras tanto, fuera de la empresa ocurre algo igualmente curioso.

Gran parte de los despachos legales continúa operando bajo un modelo que premia exactamente lo mismo que ocurre dentro de los departamentos legales corporativos: la lentitud.

El modelo de facturación por hora fue diseñado en una época en la que el trabajo legal era esencialmente artesanal.

Cuanto más tiempo toma una tarea, mayor es la facturación.

Hoy, sin embargo, muchas de esas tareas pueden automatizarse o acelerarse con tecnología.

Y aun así, el modelo económico sigue siendo el mismo.

Durante décadas, la industria legal construyó su rentabilidad sobre una premisa implícita: la eficiencia no siempre es buen negocio.

La pirámide congelada

Pero quizás el efecto más silencioso de nadar de muertito no está en los procesos ni en la tecnología.

Está en el talento.

Cuando la cabeza del área legal permanece inmóvil durante décadas, toda la estructura debajo de ella también se congela.

Los abogados más jóvenes entran con entusiasmo, ideas nuevas y ganas de innovar.

Durante algunos años esperan oportunidades de crecimiento.

Luego empiezan a notar un detalle incómodo.

El puesto superior está ocupado.

Y no parece moverse.

El talento más inquieto se va.
El más conformista se queda.

Y poco a poco la organización pierde exactamente lo que más necesita: curiosidad, energía y capacidad de transformación.

La estrategia invisible

En muchos casos, nadar de muertito no es un accidente.

Es una estrategia.

Ser lo suficientemente competente para no generar problemas, pero lo suficientemente discreto para no provocar cambios.

La meta deja de ser transformar la organización.

La meta es permanecer invisible el tiempo suficiente.

Atravesar reorganizaciones.
Cambios de dirección.
Ciclos corporativos.

Hasta llegar a la jubilación o, con un poco de suerte, a una buena liquidación.

El abogado corporativo del futuro

Durante mucho tiempo, nadar de muertito fue suficiente para sobrevivir en el mundo corporativo. Pero el entorno empresarial ya no premia la inercia. Las empresas necesitan abogados que entiendan tecnología, que participen en decisiones estratégicas y que diseñen soluciones para el negocio.

No guardianes del status quo.

Porque en una economía impulsada por datos, inteligencia artificial y velocidad de mercado, la estabilidad sin evolución no es fortaleza.

Es obsolescencia en cámara lenta.

Y en un mundo que avanza cada vez más rápido, quedarse flotando ya no es una estrategia.

Es quedarse atrás.