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Nos enfrentamos a un entorno donde la perspectiva de inversión ha caído a su nivel más bajo, en apenas un 35.2% de acuerdo con la Encuesta de Expectativas Empresariales de IPADE (2025).  En momentos de crecimiento moderado y pesimismo generalizado debemos ser más certeros en nuestras decisiones de inversión para aprovechar al máximo los recursos.

*Por Fernando Iglesias Raggio, profesor de Dirección Financiera, IPADE Business School

Definir las inversiones en empresas siempre ha sido un reto complejo para la Alta Dirección, pero hoy el desafío es mayúsculo.

Nos enfrentamos a un entorno donde la perspectiva de inversión ha caído a su nivel más bajo registrado, situándose en apenas un 35.2% de acuerdo con la Encuesta de Expectativas Empresariales de IPADE (2025).  En estos momentos de crecimiento moderado y pesimismo generalizado es donde debemos ser más certeros en nuestras decisiones de inversión para aprovechar al máximo nuestros recursos.

En la mayoría de las empresas, los proyectos de inversión llegan a la mesa directiva con métricas financieras impecables: Retorno de Inversión (ROI por sus siglas en inglés) de tres dígitos, plazos de repago casi inmediatos y supuestos cuidadosamente fundamentados.

Aun así, muchos de esos proyectos terminan destruyendo valor. El problema no está en las fórmulas; está en el proceso de decisión y en la dinámica de poder que se genera alrededor de estas decisiones fundamentales. Invertir no es solo un ejercicio financiero; es una decisión profundamente organizacional.

El Triángulo de Poder

Existe una dinámica recurrente en estas decisiones que rara vez se hace explícita.

Debido a que consta de tres partes, me ha gustado llamarle El Triángulo de Poder en los Proyectos de Inversión. En el vértice superior de este triángulo ubicamos a los dueños y a la Dirección General.

La función se equipara a los retos que enfrentan los equilibristas, debido a que los Ceo´s deben responder tanto a las ganas de crear nuevos proyectos como a la importancia de mantener un balance financiero que permita el sostenimiento y futuro crecimiento de la empresa.

En el segundo vértice se coloca la Dirección Operativa, quien suele ser el origen de los proyectos. Por ejemplo, la Dirección Comercial impulsará un incremento de su equipo de ventas o la expansión territorial; la Dirección de Operaciones podría impulsar un proyecto de modernización productiva; la Dirección de Normativa dirá que sin sus proyectos la empresa no podrá seguir operando.

La relación entre la Dirección General y la Dirección Operativa, puede darse un caso de “riesgo de principal – agente”. El Director General es el dueño de la decisión (principal), pero la Dirección Operativa (agente) puede tener su propia agenda que la lleven a “impulsar más de la cuenta” y minimizar los obstáculos en los proyectos que benefician a su área.

Es un riesgo importante que toda Dirección General debe tener en cuenta y que no puede eliminar por completo por el riesgo de perder proyectos realmente valiosos.

Por ello cobra especial relevancia la figura del tercer vértice, la Dirección Financiera o Cfo, quién debe defender los intereses financieros de la empresa y priorizar los proyectos en los cuales realmente haga sentido invertir.

Desarrollando el Super Financial Officer

¿Cómo convertir al Cfo en un SFO (Super Financial Officer) en la valuación de proyectos? Asegurándonos de que cumpla con tres responsabilidades:

1) Desafiar los números de la Dirección Operativa. Que determine si los requisitos de inversión son adecuados, que no se esté olvidando de algún costo o gasto a considerar dentro del proyecto y que los beneficios que le reportan sean potencialmente alcanzables.

Un Director Financiero decía: “Como financiero no solo debes ser el que más sabe de finanzas sino también el segundo que más sabe de todas las operaciones de la empresa (después de Dirección Operativa)”.

2) Defender el proyecto. También es importante conocer a fondo el proyecto para esta segunda responsabilidad. Nuestro SFO será el responsable de “obtener los fondos” para financiar el proyecto. Ya sea que los fondos se obtengan del banco o de los accionistas, nunca debería llegar a esas reuniones sin la preparación adecuada.

3) Medir Resultados. Es importante conservar las proyecciones que se aprueban hoy. Así, a medida que pase el tiempo podremos comparar las estimaciones que se aprobaron de inversión, costos, gastos y beneficios con la realidad.

Hacer esto nos permitirá no solo “maniobrar a tiempo” si los números no vienen de acuerdo con lo proyectado, sino que sobre todo nos dará valiosa información para que año tras año perfeccionemos nuestro proceso de selección de inversiones.

Eliminar las malas decisiones

Un mal proyecto de inversión puede llevar a una empresa a la quiebra.

No invertir nunca, en cambio, la condena a perder relevancia. Entre ambos extremos existe una verdad incómoda: las empresas no fracasan por falta de proyectos, sino por falta de criterio para elegirlos y, sobre todo, para revisarlos después.

Profesionalizar la inversión no significa anular el olfato del empresario. La intuición, forjada por años de experiencia en la industria, es un referente valioso que no debemos descartar, los números correctamente trabajados validan esa intuición.

La correcta gestión del ‘Triángulo de Poder’ permitirá potenciar esa intuición validada por números.

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Fernando tiene un Máster en Dirección de Empresas Ejecutivo (MEDEX) por parte del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y un máster en Mercado de Capitales de la Universidad de Buenos Aires (UBA) & Mercado de Valores de Buenos Aires (MERVAL).

Es Licenciado en Economía por la Universidad de Buenos Aires y cuenta con un posgrado en formación estratégica para líderes por el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM).

En su experiencia directiva, el ejecutivo fue gerente sénior de Desarrollo de Cuentas Corporativas en American Express y gerente de finanzas para negocios corporativos en México, Argentina y Global Dollar Card para la misma compañía. Fernando es autor de 5 publicaciones para las jornadas de Epistemología de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.