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Se trata de la arquitectura invisible del negocio. Es el puente que conecta tres piezas que a menudo operan desconectadas en las organizaciones en crecimiento, esto es, en las empresas pequeñas y medianas: los objetivos de operación, el presupuesto real y la gestión del talento humano.
*Por Angélica Lizeth Denis López, directora de gestión de presupuesto y administración en Grupo Financiero Banorte
Existe una falacia recurrente en el ecosistema emprendedor y en las empresas, sobre todo entre las pequeñas y medianas: creer que la gestión de proyectos (o Project Management) es un “lujo burocrático” reservado para los grandes corporativos, mientras que la “agilidad” se confunde peligrosamente con la improvisación.
Nada más alejado de la realidad.
La gestión de proyectos es, en esencia, la arquitectura invisible del negocio. Es el puente que conecta tres piezas que a menudo operan desconectadas en las organizaciones en crecimiento: los objetivos de operación, el presupuesto real y la gestión del talento humano.
En mi experiencia consultando y el analizando el desarrollo de negocios, noto que el principal obstáculo para escalar no es la falta de ventas ni la ausencia de talento, sino la incapacidad de ejecución ordenada. Tenemos empresas llenas de visionarios y creativos, pero con una carencia crítica de “arquitectos” que sepan poner los ladrillos en el orden correcto.
Cuando estas tres variables (operación, dinero y gente) no dialogan bajo una metodología unificada, las empresas entran en lo que llamo el “ciclo del bombero”: gerentes y directivos exhaustos que pasan el 80% de su semana apagando urgencias operativas que cuestan dinero, en lugar de ejecutar estrategias que generen valor a largo plazo.
Contrincante invisible
Este enfoque reactivo es el enemigo silencioso de la rentabilidad. Se invierten recursos en re-trabajos, se pierden oportunidades de mercado por lanzamientos tardíos, y se quema al talento más valioso en tareas que podrían haberse automatizado o previsto con una simple matriz de riesgos.
La consolidación de un modelo de negocio requiere entender que el Project Management no es llenar hojas de cálculo complejas ni contratar software impagable; se trata de gestionar la incertidumbre.
Para una PyME, donde el margen de error financiero es mínimo, implementar una oficina de proyectos (PMO) —o al menos adoptar una mentalidad orientada a proyectos— es la diferencia entre sobrevivir al “valle de la muerte” o quedarse en él.
Es dejar de ver los proyectos como “trabajo extra” y empezar a verlos como el vehículo único de transformación de la empresa.
Es aquí donde debemos mirar a los referentes de la industria, no para copiar sus estructuras, sino para replicar su disciplina y entender el retorno de inversión que ofrece el orden.
Un caso pragmático que ilustra el poder de la metodología bien aplicada es la evolución de instituciones como la Oficina Corporativa de Proyectos (OCP) de Grupo Financiero Banorte.
Mediante la profesionalización de su gestión y el uso de datos para la toma de decisiones, se logró una disminución acumulada de 46% en el costo promedio por cada proyecto implementado en la organización.
Este dato es revelador: nos dice que casi la mitad del costo de innovar o mejorar se puede diluir simplemente siendo más eficientes, evitando duplicidades y asignando los recursos con precisión quirúrgica.
Gestionando el caos
Si un gigante financiero, con toda su complejidad, entiende que no puede moverse sin esta brújula y logra eficiencias de esa magnitud, ¿con qué argumentos una empresa en crecimiento decide navegar a ciegas?
La resistencia al cambio suele venir del miedo a la “burocracia”, pero la verdadera burocracia es el caos no gestionado. Una buena gestión de proyectos libera a los equipos creativos de la incertidumbre administrativa, permitiéndoles enfocarse en lo que mejor saben hacer.
La invitación para directivos y dueños de negocio es a realizar una introspección profunda. ¿Cuántos proyectos iniciamos este año que se quedaron a la mitad? ¿Cuánto presupuesto se nos fue en “imprevistos” que eran totalmente previsibles?
La gestión de proyectos no es un trámite, es la única herramienta capaz de blindar el futuro financiero de una organización. Al final del día, la estrategia sin ejecución es solo una alucinación, y en el contexto actual, las alucinaciones salen muy caras.
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*Angélica es directiva en gestión de proyectos, planeación financiera y gobernanza presupuestal, con más de 17 años de experiencia en el sector bancario.
Su especialidad es la orquestación de portafolios estratégicos y regulatorios de alto impacto. La trayectoria de Angélica se ha desarrollado principalmente en el banco Banorte, donde ha sido pieza clave en la consolidación de la Oficina Corporativa de Proyectos (OCP) y en la evolución de los modelos institucionales de priorización, control y rentabilidad de iniciativas estratégicas.
Actualmente es directora de presupuesto y administración de la OCP, liderando la gestión integral del portafolio de proyectos, desde la evaluación financiera y la alineación estratégica, hasta la asignación inteligente de recursos, el seguimiento de beneficios y la generación de información ejecutiva para la toma de decisiones basada en datos (data-driven decision making).
**Las opiniones expresadas por el autor son personales e independientes de sus funciones en Grupo Financiero Banorte.
