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Oscar Howell*
La innovación abierta es una práctica de negocio que ha generado interés en los últimos años, si bien una de las menos comprendidas. Adoptar innovación abierta en una empresa significa desarrollar nuevas capacidades comerciales y sociales. No basta con establecer un esquema de comunicación basada en marketing tradicional. El modelo requiere una redefinición del rol de los clientes, los empleados, los proveedores, y las redes sociales en la organización.
Los orígenes de la innovación abierta se remontan al cambio en el modelo de laboratorio de investigación y desarrollo. Desde que Edison iniciara su operación en Menlo Park, se estableció un modelo a seguir por la industria. Edison demostró que la investigación podía ser ejecutada con fines puramente comerciales, dejando las preocupaciones de las instituciones académicas de lado. De los esfuerzos de Edison surgió desde luego un gigante de este modelo: General Electric.
Las siguientes décadas vieron el desarrollo de los laboratorios corporativos, con sus grupos de científicos buscando nuevas aplicaciones y tecnologías. Está la RCA, PARC de Xerox, y los Laboratorios Bell. Todos ellos permitían tener un estricto control de los procesos de innovación, del secreto industrial y de las patentes. En un camino paralelo, y a veces antagonista, se desarrollaron los laboratorios de las universidades, que trabajaron con el gobierno en proyectos de investigación básica y militar. La culminación del modelo se dio en las décadas de los 40 y 50, con el desarrollo del transistor y el inicio de la era de la información, que iba a modificar el modelo de innovación empresarial.
Este modelo “amurallado” ha impregnado la práctica de la innovación. Sin embargo, pronto se ha entendido que la innovación no siempre sigue el modelo del laboratorio corporativo. Con el avance de la globalización, y de las tecnologías de comunicación, se empezaron a gestar clústeres de innovación, dentro de los cuales redes de empresas, gobiernos y academia iniciaron colaboraciones más cercanas.
Pero al mismo tiempo que los clústeres cambiaron la innovación, también la tecnología ha abierto un nuevo camino: inicia la participación activa del cliente y del proveedor. Es aquí en donde se da el vuelco definitivo hacia la innovación abierta, que va más allá de las redes formales entre empresas y academia.
Antes que Google, 3M fue un pionero de la innovación abierta. Inició el esquema de que los empleados eran parte de la innovación, ya sea proponiendo nuevas ideas o bien llevando a cabo investigaciones propias. De este tipo de experimentación y pruebas salió el sorprendente uso de un invento aparentemente fracasado: un pegamento que no pega. Esta es la substancia usada en los Post-It. Hoy en día 3M ha abierto sus puertas y acepta ideas y propuestas de personas fuera de la organización. Una política similar ha implementado Procter & Gamble, que dice que un porcentaje de sus nuevos productos son propuestos por individuos fuera de la organización.
El sitio web Lego Club se permite a los clientes de Lego desarrollar sus propios diseños. Pero va aun más allá: el cliente puede ordenar que se le empaque y envíe la caja con los elementos necesarios para armar su diseño. Es un producto para un solo cliente. El siguiente paso fue convertir los mejores diseños en productos comerciales del catálogo de Lego. Los clientes diseñadores reciben un pago de regalías por el uso de su propiedad intelectual. Esta forma de diseñar nuevos productos es ya parte del proceso de innovación de Lego.
Los casos anteriores, y muchos otros, han resultado en el nuevo modelo de servicio de Innocentive. Esta empresa ayuda a organizaciones que no tienen los medios para ejecutar innovación abierta. El servicio consiste en conectar a una comunidad de innovadores con una comunidad de empresas buscando soluciones. El método es el de un premio, que se ofrece a las personas o grupos de personas que envíen la mejor solución a un problema. Hay muchos casos interesantes, como el de un ingeniero experto en cementos que propuso una solución para limpieza de tubos en la industria petrolera, solución que la empresa había buscado de forma interna sin poder encontrar.
El Dr. Eric von Hippel del MIT es uno de los principales investigadores de este tipo de innovación y publicó un libro de lectura obligada: “Democratizing Innovation.” En el presenta los resultados de la innovación realizada por clientes y proveedores. Sus hallazgos apuntan a que aun antes de hablar de innovación abierta, muchos avances y productos nuevos fueron contribuidos por proveedores, clientes o usuarios avanzados o súper-motivados. Uno de los ejemplos de Von Hippel es el del corazón mecánico, usado en operaciones de corazón abierto, que fue desarrollado por un médico antes de ser tomado por una empresa de la cual era cliente y llevado al mercado. Ejemplos como este hay muchos: el sistema de riego de movimiento circular (inventado por un granjero con partes de tractor y bicicletas) o el “camelpack” (mochila con bolsa para líquidos), inventado por un entusiasta de los deportes usando mochilas y bolsas para transfusiones.
Se hace evidente que la innovación abierta toca muchos temas y procesos críticos dentro de la empresa: la conversación constante con terceros, la apertura de procesos de desarrollo de producto, el escuchar al cliente, temas relativos a propiedad intelectual y pago de derechos, el reposicionamiento de las áreas de innovación (si es que existen formalmente), y por último el tema de tercerización a grupos de individuos que ni siquiera tienen un contrato formal de prestación de servicios con la empresa. La rapidez del cambio tecnológico, de las preferencias de los consumidores, de las modas y los nuevos productos, el poder de las redes sociales. Todos son aspectos, que aunados a empresas e instituciones que ya hacen un uso efectivo de la innovación abierta, crean un imperativo de negocio para explorar este ámbito.
El primer paso para introducir un modelo de innovación abierta es abrir canales de comunicación no tradicionales entre la organización y su mercado. Con esto me refiero a una comunicación que permita la participación y el involucramiento más allá del mensaje de promoción. Se debe establecer una conversación constructiva, que muchas veces tocará temas como la calidad del servicio y los productos. La mejor forma de establecer esta comunicación es usando las nuevas redes sociales y herramientas de colaboración.
Una vez se haya logrado una conversación y una relación de confianza, el siguiente paso es crear una o varias comunidades. De estas surgirán los proveedores y clientes con un interés clave en el producto. A partir del valor intrínseco de la comunidad se debe dar forma a las reglas para la colaboración abierta en innovación. En este proceso hay que tener especial cuidado en determinar cuál es el nivel de riesgo que la organización desea asumir. Apertura conlleva riesgos de imagen, de marca y de propiedad intelectual.
El modelo también ha sido explorado en el sector público. La comunicación ciudadana puede ser clave en la modificación de procedimientos y en la percepción de calidad de los servicios gubernamentales. El acceso a la información, así como la colaboración en modelos de gestión pública y la creación de una ciudadanía y un sector empresarial involucrados en la administración es un caso específico de innovación abierta que promete resultados positivos.
Oscar Howell es escritor y empresario, cofundador de BuzonE, t48media y de Brechas.org, tiene estudios en MIT y Harvard.
oscar.howell@t48media.net
