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Eduardo Quiroz*

Hoy en día, una de las principales limitantes para que la empresa familiar pueda continuar con su legado es el costo de no hacer nada. Proyectar hacia el futuro parece una tarea secundaria frente a la operación diaria. Mientras venden productos, contratan personas, generan flujo y riqueza, muchas de estas empresas se concentran tanto en seguir funcionando que no se detienen a preguntarse con seriedad qué será del negocio cuando el fundador ya no esté.

En este tipo de estructuras, los fundadores y directivos deben tener espacio para organizar con claridad, revisar contratos, hablar sobre la sucesión y poner orden en lo legal y en lo financiero. Sin embargo, la mayoría pospone estas decisiones bajo la lógica de que “no es el momento” o de que “todo va bien”, sin ver que ese inmovilismo es precisamente el mayor riesgo que enfrentan.

El legado de una empresa familiar sí importa, al menos para quienes la han visto crecer desde dentro. Aunque no siempre se exprese en voz alta, hay un sentido de pertenencia, una historia compartida, una identidad construida entre generaciones que va más allá del flujo de efectivo o las utilidades anuales.

Ese legado, que suele cargarse con orgullo, también exige responsabilidad. No basta con querer que el negocio continúe. Hay que prepararlo para sobrevivir a sus fundadores, resolver posibles conflictos antes de que ocurran y tomar decisiones que, aunque incómodas, garanticen estabilidad.

Las empresas familiares que han logrado trascender lo han entendido muy bien y no han dejado estos temas a la improvisación. Un caso ejemplar es Grupo Bimbo, una compañía que nació como un negocio familiar y que, con el tiempo, construyó estructuras de gobierno corporativo, profesionalizó su administración y delimitó con claridad el rol de la familia frente a la operación. Esa combinación entre valores de origen y visión institucional ha sido clave para su permanencia y expansión global.

Por otro lado, uno de los errores más comunes en las empresas familiares es reducir el éxito del negocio a sus utilidades. Mientras los estados financieros muestren números positivos, se asume que todo está bien. Pero la rentabilidad, por sí sola, no garantiza que la empresa sea sólida, resiliente o capaz de sostenerse en el tiempo.

Existen factores esenciales para la continuidad operativa que suelen ignorarse porque no se reflejan de forma inmediata en las cifras. Entre ellos están la claridad en los roles y responsabilidades, la existencia de procesos documentados, la salud organizacional, el desarrollo del equipo directivo, la prevención de conflictos internos y la capacidad de adaptación frente al entorno.

Descuidar estos temas puede poner en riesgo todo lo que se ha construido, incluso cuando el negocio es rentable. Una empresa familiar puede estar generando ganancias y, al mismo tiempo, estarse desmoronando por dentro si no atiende lo que no se ve en el estado de resultados.

Uno de los momentos más delicados en la vida de una empresa familiar es la sucesión del fundador. El problema no está en el relevo en sí mismo, sino en la falta de preparación para enfrentarlo con orden, claridad y visión de futuro.

Cuando no existe un plan de sucesión, lo que suele haber es incertidumbre, competencia entre familiares, decisiones precipitadas y, en muchos casos, la ruptura definitiva del negocio. Estos riesgos se multiplican cuando las emociones se imponen sobre la razón y cuando no hay reglas previamente establecidas que permitan transitar ese momento sin conflicto.

Por eso, hablar de prevención en la sucesión no es algo opcional. Es una necesidad para toda empresa familiar que quiera sobrevivir más allá de una generación. Entre los medios más efectivos para mitigar estos riesgos están el diseño de un protocolo familiar, la elaboración de un testamento claro y actualizado, la constitución de una estructura legal que distinga la propiedad del control, la incorporación progresiva de los posibles sucesores al negocio y la definición de criterios objetivos para el relevo de liderazgo.

También es fundamental que exista comunicación abierta entre los miembros de la familia y que se reconozca el valor de contar con asesoría externa imparcial que ayude a facilitar las decisiones difíciles.

Hablar de estructura, sucesión, procesos, roles y prevención no es apagar la pasión que mueve a una empresa familiar. Al contrario, es protegerla. Es darle forma a un legado que merezca continuar y que pueda sostenerse en el tiempo sin depender de la presencia permanente del fundador.

El costo de no hacer nada suele llegar sin aviso. Y cuando lo hace, cobra con intereses todo lo que no se quiso ver a tiempo. Por eso, asumir este reto no es solo una decisión estratégica, también es un acto de responsabilidad con el pasado que nos formó, con el presente que habitamos y con el futuro que esperamos dejar.

Socio Fundador

ODIGÓ FINANCIAL CONSULTING

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