Entrevista con Víctor Cachua, fundador y presidente de Italianni´s. Edición 103

Sólo ha pasado una década y media desde que Víctor Cachua Flores, un ex ejecutivo de la constructora ICA, llegaba a un acuerdo con los propietarios estadounidenses de la legendaria franquicia de restaurantes T.G.I Friday´s, para administrar en México la marca Italianni´s.

Para Carlson Companies, también propietarios de los hoteles Radisson, agencias de viajes, operadoras de cruceros y presencia en más de 50 ciudades, contar con un socio en México para desarrollar su concepto de comida italiana se convirtió en un hecho providencial. En ese momento, la marca Italianni´s ya tenía presencia en Filipinas, Corea y, por supuesto, en Estados Unidos.

Además, la relación con Carlson no era nueva para Cachua y sus socios quienes ya operaban franquicias de Radisson. Así fue como floreció la relación con el grupo fundado por Curtis L.Carlson en 1938. Fue uno de los hijos de Víctor Cachua quien buscó la incursión en el negocio de los restaurantes. Un viaje a uno de los restaurantes del grupo Carlson en Chicago definió el trato. Los platillos eran buenos; evocaban las virtudes culinarias de las cocinas italianas. La imagen, el concepto y la experiencia era bastante limitada, recuerda Cachua en una entrevista con Fortuna.

De aquella época, de la antigua imagen con la que Carlson operaba los restaurantes de comida italiana, sobrevive en Estados Unidos el negocio que todavía es administrado por inversionistas de ese país, la familia Rusell, quienes conservaron el color tabaco para su imagen corporativa, tipografía sumamente tradicional y la cocina italiana a cargo de la cheff Violetta Zertuche.

Cachua adelanta que se encuentra en negociaciones con Carlson Companies para comprar ese restaurante que opera en Texas para comenzar con la expansión de Italianni´s bajo la administración de la firma mexicana.

Italianni´s conservó los tradicionales manteles a cuadros; los cuadros con fotos en tonos sepia; el ecléctico orden del mobiliario con sillas de diferentes estilos en un intento por recordar las acogedoras comidas en casa. Fue así como ante la ausencia de un manual claro para la imagen de la franquicia, Carlson le dio a Cachua toda la libertad para innovar en el desarrollo de una imagen propia y probar suerte en el mercado mexicano.

La aventura en México

Cuando, el grupo de Cachua construyó en México el primer Italianni´s se ocupó de recuperar algunas claves del éxito de Friday´s: se esmeró en el tipo de barandales característicos de las casas italianas, en el trabajo de interiorismo se buscaron  candelabros especiales; sin embargo, uno de los detalles que hoy marcan la diferencia en la decoración de esta franquicia es el mural pintado en óleo. La fórmula era, en concreto, más colores, una decoración más calida; madera y una barra características de los restaurantes viejos. Así nació Italianni´s mexicano.

Enla Ciudadde México, en la zona de Altavista, el primer Italianni´s abrió sus puertas en marzo de 1996 y, sin el menor rastro de modestia, Cachua asegura que fue todo un éxito. No había pasado ni siquiera el primer trimestre cuando aquella franquicia ya atendía a más de 30,000 personas al mes, un tráfico que, por cierto, no se ha vuelto a registrar, reconoce el fundador de esta cadena en México. Aquello fue un acontecimiento que confirmó, sin embargo, que Italianni´s tenía un consumidor que atender.

Después vendría Santa Fe y el éxito se repetía. Cachua supo en ese momento que necesitaba controlar la franquicia maestra. No fue fácil, recuerda, porque ya había otros postores.  En Cuauhtémoc, Polanco, Cancún y Guadalajara se registraron las nuevas aperturas que, en la primera etapa, conformaron los 12 restaurantes del grupo de Cachua con mayores inversiones que otros franquiciatarios de Carlson en Corea, Indonesia, Filipinas o India.

Carlson accede a vender la franquicia maestra a Cachua, quien no acepta revelar el momento. A bote pronto dice que no lo recuerda aunque inmediatamente corregí: “Prefiero no informarlo”, dice el empresario que durante varios años protagonizó un costoso pleito con el Grupo Alsea que buscó comprarle, una década después, la famosa franquicia. “No me acuerdo de números, preferiría no darlo”, señala.

En cambio, profundiza sobre sus razones para buscar el control del prometedor negocio: “A mí me interesaba mucho comprar la marca porque yo era el único que tenía crecimiento, entonces si yo le iba a dar valor a la marca y prefería q fuera mía más que estarle pagando al franquiciante en EU”, dice Cachua durante una larga conversación.

Carlson, acepta Cachua, decide vender entre 2002 y 2003 la franquicia maestra de Italianni´s porque la petición de los inversionistas mexicanos coincidió con una reorganización corporativa del grupo estadounidense.

“Logramos que nos vendieran la marca y empezamos a desarrollar mucho más rápido y los franquiciatarios que tenían pues la mayor parte decidió no seguir, les cancelaron sus contratos, Nada más siguió Filipinas, que actualmente tiene 13 restaurantes y nosotros somos el franquiciante”, dice orgulloso el empresario.

La relación con el franquiciante de Italianni´s en Filipinas no es sencilla: la distancia, la cultura, las prácticas de negocios. Cachua dice sobre su lejana franquicia: “Los revisamos periódicamente, lo cual nos cuesta bastante trabajo; por ello, lo que hicimos fue empezar a desarrollar el concepto y hacer prototipos mejorar recetas y sobre todo a consolidar más la operación”.

Ahora, Italianni´s cuenta con una central de compras, lo que le ha permitido hacer mucho más consistente  el producto para los clientes. De esta forma,  todos los restaurantes reciben los mismos productos y se garantiza la frescura de los alimentos así como la consistencia de las recetas.

Cuando Carlson vende Italianni´s, Cachua y sus socios ya sabían más del concepto que el propio fundador de Friday´s, uno de los restaurantes temáticos más exitosos de Estados Unidos.

Para Cachua vendría después el reto de franquiciar: inició con Culiacán, Villahermosa y en Mérida, negocio recuperaron hace un par de años ante la muerte del empresario con quien se acordó la operación. “Nosotros damos la franquicia a la persona y no a la empresa”.

En algún momento, entre 2004 y 2005, el grupo que controla Italianni´s había decidido que no franquiciaría más y que el crecimiento sería organizacional, con recursos propios.

El factor Alsea

Pero fue a finales de 2006 cuando los hermanos Torrado, ejecutivos y accionistas del Grupo Alsea – franquiciatarios en México de conceptos como Starbucks, Burger King, entre otros – llamó a Cachua con una oferta clara de compra de la franquicia que hacia suspirar a varios grupos.

“Nosotros no habíamos hecho ningún ofrecimiento a nadie. Ellos nos contactaron con la idea de que querían ver si hacíamos algo juntos  pero no encontramos nada qué poder hacer uniéndonos”, recuerda Cachua.

-En ese momento, ¿Qué no le gustó de Alsea para llegar a una sociedad con ellos?  -

No había forma, dice el empresario. Nosotros – continua – teníamos nuestro concepto y “No entendía yo qué podíamos hacer juntos, más bien yo creo que fue una forma de acercarse al grupo, porque hasta ahora no veo qué pudimos haber hecho juntos”, frunce el ceño Cachua.

“Ellos públicos nosotros privados. Nada pues. Después nos dijeron que tenían interés en nuestro concepto, que querían platicar para ver la posibilidad de que nosotros se los vendiéramos, bueno – nos concedieron- lo primero fue ver si nosotros estábamos interesados en vender”.

Un poco molesto, Cachua recuerda: “Pero no estábamos interesados, no queríamos vender”. Sin embargo, asegura que aceptaron escuchar la propuesta de Alsea porque sí había una oferta suficientemente atractiva pues lo revisarían. “Si me compran vendó”, esa es una máxima de los negocios, acepta Cachua.

Fue de esa forma que iniciaron las reuniones entre el grupo de Víctor Cachua y los hermanos Torrado. “Les permitimos conocer Italianni´s, les explicamos todo y ellos también nos explicaron cómo estaba organizado Alsea; qué hacían y qué vendían”.

Una vez con la información que les proporcionamos, Alsea no sólo no desistió de su interés por Italianni´s. Fue entonces cuando presentaron una oferta en firma para comprar la marca pero también los restaurantes del grupo de Cachua. La propuesta sólo incluía la franquicia en México; nada en el extranjero.

Esa fue la primera vez que Cachua rechazó la oferta de Alsea porque, definitivamente, vender la marca era algo que no estaba en sus planes.

“Les dije: M ira, en esto si quiero ser bien claro, si ustedes quieren la marca ni me interesa escuchar el precio porque no estoy dispuesto a vender la marca; yo estoy dispuesto a darte un contrato de franquicias maestra: Alsea sería el único desarrollador en México y te vendo los restaurantes que tengo pero nada más  y te cedo los dos que están franquiciados. Si te interesa bien si no pues no hay problema ni trato”.

Alsea, a finales de 2006, parecía hacer desistido de la operación y a principios de 2007 se interrumpieron las negociaciones. Pero hacia abril, los hermanos Torrado volvieron a insistir y fue, entonces, cuando llamaron a Cachua para confirmar que sí, que estaban interesados en la franquicia maestra. Nada más. Harían una oferta.

Entonces, Alsea pidió a la administración de Cachua los números finos de la operación: ¿Cuánto vendían? ¿Qué flujo lograban? Todo.

Italianni´s aceptó entregar información preliminar, la que consideraban indispensable para que Alsea presentara una oferta que fue rechazada. El segundo no. Dos meses después, hacia junio de 2007, se incrementa el monto. Italianni´s lo rechaza y presenta la cantidad que les interesaba y con la cual sí aceptaban ceder la franquicia maestra.

Los expertos de Alsea consideran muy altas las pretensiones de Cachua y sus socios pero las negociaciones se mantienen.  La verdad, dice Víctor Cachua, es que al grupo no le interesaba vender una marca bien posicionada y con mucho potencial que estaba generando flujo de efectivo para su propia expansión.

Pero Alsea, franquiciatarios también de Domino´s y Chilli´s, no ceja en su intento de adquirir Italianni´s y de intentar obtener su primera marca.  Alsea argumentaba que Cachua y sus socios no tendrían la capacidad de darle el soporte que necesitaban. Alsea, después de todo, era una empresa acostumbrada a tratar con grandes y exitosos franquiciatarios de conceptos con alto reconocimiento a nivel mundial.

Esos argumentos no eran válidos para Cachua, quien aseguraba conocer, en su negocio, mejor que nadie el mercado y que, por lo tanto, tenía la capacidad para dar soporte a sus franquicias.

Crónica de un pleito

En diciembre de 2007, Alsea e Italianni´s negociaban, finalmente, la venta de la franquicia maestra del restaurante de comida italiana y 37 locales, en 1,300 millones de dólares. Tras un largo cortejo, sin embargo, las condiciones no se hicieron esperar: “Ellos al final – dijeron – te pagamos lo que dices, pero siempre y cuando tu flujo sea lo que tu dices. Se firmó una carta de intención en diciembre de 2007 y aceptamos que hicieran una revisión, lo que llaman los americanos un due diligence. Alsea contrató a KPMG para que hicieran la auditoria, junto con nuestro auditor y contadores. Así certificaron que efectivamente el flujo que nosotros decíamos era exacto”.

Después de aquella revisión de número, Alsea e Italianni´s llegaron a una pequeña negociación porque el operador de Domino´s  pensaba que había algunos aspectos de la operación financiera no podría manejar de la misma manera que la familia Cachua, por lo que Alsea tendría que invertir más recursos.

“En el estira y afloja llegamos a un punto medio. Dijimos, está bien: Te descuento tanto y cerramos el trato. Llegamos a un acuerdo y el 15 de mayo de 2008 firmamos un convenio. En ese convenio ya se había fijado el precio, todas las condiciones que les teníamos que entregar; toda la documentación que ya habían ido revisando a lo largo del proceso de enero hasta mayo de ese año”.

Los directivos de Alsea fueron a las tiendas de Italianni´s; platicaron con los empleados; conocieron a todos los gerentes, platicaron de cómo les iba a ir en la organización Alsea; que iba a ver mucho más desarrollo, que era una empresa mucho más grande. “Ya estaba todo mundo como quien dice con el pie en el estribo”, relata Cachua.

El acuerdo para la venta de la franquicia maestra para México y 37 restaurantes, se firmó el 15 de mayo con dos condiciones suspensivas: Se trataba de un contrato que se volvía efectivo en el momento en el que se cumplieran dos condiciones. La primera era quela ComisiónFederalde Competencia les autorizara la compra. Se sabía, sin embargo, que era un mero trámite administrativo. La segunda era la más importante: que se liberara un gravamen.

Cachua precisa la estructura corporativa de la compañía que controla los derechos de la franquicia y los activos:  Ital café es la compañía que se vendería a Alsea mientras que Grupo Amigos de San Ángel tenía la propiedad de los restaurantes, la cual había dado en prenda sus acciones a Bancomer por un crédito que tenía otra empresa que no participaba en la transacción pero que era la compañía dueña de la marca.

Entonces, la condición de Alsea era que se obtuviera la cancelación de la prenda por parte de Bancomer. De esta forma, al cancelarse la prenda se volvía efectivo el contrato.

Llegó el viernes 29 de mayo.La CFCautorizó la compra por parte de Italianni´s. El siguiente lunes, Alsea recibió la notificación de que la transacción no enfrentaba impedimentos por parte del organismo antimonopolios. Se había cumplido la primera condición suspensiva.

El equipo de Cachua buscó una cita con los ejecutivos de Bancomer para cancelar la prenda que le preocupa a Alsea.

Lo que sería una de las últimas juntas para cerrar la venta estuvo presidida por Armando Torrado porque Alberto Torrado – el más cercano a las negociaciones – estaba de viaje. Alsea estuvo representada, además, por su equipo de abogados  mientras que Italiannís por los cinco socios del grupo.

En presencia de ese grupo, funcionarios de Bancomer exhibieron las acciones sujetas a la prenda. Se preguntó, cuenta Cachua, cómo se deseaba cancelar esa garantía. Se acordó colocarles un sello. Sería el final de la operación y así se dijo en presencia de Armando Torrado.

“Torrado me dijo muy serio: Ingeniero, mañana les pagamos, yo les aviso a qué hora y nos ponemos de acuerdo para que nos entreguen toda la documentación y todos felices”, apunta Cachua.

Al día siguiente, continúa, Bancomer entregó las acciones para que Italianni´s pudiera obtener una copia certificada y confirmar que estaba cancelada la prenda. Después se enviaron a Alsea para que las incluyera en su expediente y que se procediera al pago.

Sin embargo, a las diez de la mañana Alberto Torrado llamó a Cachua. Estas fueron sus palabras: “Oiga ingeniero hay un problema bien serio;  las ventas en los restaurantes han bajado”

Cachua muy serio respondió: “Oiga Alberto eso qué tiene qué ver: el flujo era el del año pasado pero nosotros nunca quedamos en que si las  ventas bajaban me pagabas menos o que si las ventas subían me pagaras más, nunca quedamos en eso. Además yo te estoy vendiendo esto; puedes tener los restaurantes los próximos 30 años y si hoy venden un pelo menos, mañana venden un pelo más, el precio no cambia”.

“Y le  dije tu firmaste el 15 de mayo; han pasado 15 días y te das cuenta ahorita, tu gente ha estado metida desde enero y febrero en los restaurantes y hasta ahorita te das cuenta de que bajaron las ventas. Perdóname pero esto no se vale, lo que estás haciendo se llama chantaje. Tú crees que porque tengo el dinero ya aquí en la bolsa y me siento que ya se cerró entonces me vas a doblar la mano.  ¿O qué?

Cachua cuenta que Armando Torrada le dijo: “No ingeniero, como cree que, pero yo no me había dado cuenta de las ventas y le digo que tenemos que ajustar el precio”.

“Mi respuesta fue contundente: no”, sigue Cachua.  Y agrega sobre el episodio y conversación con Torrado esa mañana de mayo de 2008, unos meses antes de que iniciara la crisis de las hipotecas subprime en Estados Unidos: “Perdóname Armando, pero nos echamos un año en negociaciones; yo no te aceptaba el precio y ahora resulta que al cuarto para las doce del día, cuando me tienes que pagar quieres un descuento, perdóname pero no”.

Así comenzó el pleito en los tribunales de Alsea versus Italianni´s cuando Cachua le recordó a Torrado que ya había firmado un contrato y que se tenía que respetar.

Torrado le pidió a Cachua que lo consultara con sus socios: “Les voy a decir – le contestó a Torrado – pero se van a enojar todos, por que esto es una tomada de pelo y además eso va a hacer un ambiente muy negativo. ¿Cómo vamos a operar en el futuro con un antecedente de este tipo? ¿Qué confianza me das? El día de mañana no me vas a querer pagar las regalías y yo qué hago.

Sorpresivamente, al día siguiente Alberto Torrado se presentó sorpresivamente en las oficinas de Italianni´s en Altavista; se presentó con un notario, con un abogado y le dijo a Cachua que siempre cumplió su palabra.

Cachua comenzó, entonces, con la entrega de la documentación de las compañías para no incurrir en un incumplimiento. Ya para entonces la desconfianza dominaba la relación. Italianni´s contrató al despacho de Jaime Guerra, el abogado que estuvo a cargo de la suspensión de pagos de Altos Hornos de México y que sumó más de 850  millones de dólares. Alsea contrató, por su parte, a Salvador Rocha Díaz,  ex senador priista y que como litigante destacó con casos igual de célebres y complicados como el pleito de Ricardo Salinas Pliego, presidente de TV Azteca, contra Javier Moreno Valle, ex propietario de Canal 40.

Recuadro

Una guerra larga y costosa.

Dos años después, en diciembre de 2010, Italianni´s obtuvo una sentencia a su favor que obliga a Alsea a cumplir con el contrato pero presentó un amparo que estuvo lleno de irregularidades. Los abogados de Italianni´s exhibieron pruebas de los problemas que enfrentó dicho recursos de suspensión. En el momento en el que se realizaba esta entrevista para Fortuna, ambos grupos seguían con el pleito en el Décimo Tribunal Mercantil.  Pero una sentencia es clara: Alsea tendría que cumplir aquel contrato de 2008.

¿Usted estaría dispuesto a que Alsea le pagara el mismo monto pactado en 2008?

Cachua dice que sí, porque además – asegura –  la sentencia dice que deben pagarnos intereses. Una parte es al 6% que es el interés legal y otra parte que es como la mitad que estaba pactada en el contrato como 8%. “No es un gran interés pero hoy por hoy los intereses están en la calle”.

Pero ustedes han seguido invirtiendo en los restaurantes, han fortalecido la marca, han aumentado el número de restaurantes.

Sí pero pues nadie nos puede garantizar que al final ganemos, a pesar de que tenemos la razón. Yo esperaría que ganáramos, pero uno nunca sabe, la justicia es lenta y además tiene muchas salidas laterales.

¿Ha habido acercamientos por parte de Alsea, para tratar de negociar?

Sí, sí los ha habido, hemos tratado de llegar a un acuerdo y de hecho seguimos en ello, yo creo que a ambos grupos nos interesa llegar a un arreglo.

¿Los señores Torrado le han llamado?

Sí lo han hecho, han estado en contacto.

A tres años, ¿Cómo están ellos, cómo están ustedes anímicamente? ¿Cómo están para llegar a un acuerdo? Porque en medio del pleito ha habido estrategias poco éticas, abrir restaurantes italianos muy, muy cerca de italianni´s; llegar a las órdenes de aprehensión que llevaron a Víctor Cachua a salir del país.

“Pero además con un compromiso firmado de que no lo iban a hacer…”

¿Allí ustedes no podrían abrir procesos paralelos?

Lo hicimos y ganamos. Tenemos una sentencia de un árbitro diciéndoles que tienen que desinvertir en California Pizza Kitchen (CPK) y no lo han cumplido; esto salió hace más de un mes y tenían quince días para desinvertir pero Alsea no lo ha hecho; entonces estamos a través de un Juez esperando a que cumplan la sentencia del árbitro. Y está documentado además que ellos han utilizado la información de Italianni´s para tener una mejor participación en el mercado mexicano.

¿Podría haber un arreglo extrajudicial? 

Sí, eso es lo que estamos buscando, porque realmente la sentencia para ellos sí será muy onerosa.

¿Qué otras penalizaciones enfrentarían?

Al incumplir el contrato, ellos ya no pueden ser los franquiciatarios maestros; sólo podrían operar los 37 Italianni´s que hay en México y nada más. El contrato de desarrollo lo perdieron al incumplir. Y todo, siempre y cuando, desinviertan en CPK, y si no quieren hacerlo les cancelamos las franquicias de los 37 restaurantes y se quedarían sólo con 37 locales pero sin marca.

¿Se dañó la marca con este conflicto?

No la verdad es q este tipo de conflictos no trascienden a los clientes. Además, nosotros estamos franquiciando bastante; de haber parado las franquicias, ahora retomamos ese camino. Hemos dado ya más de diez  franquicias; de hecho ya están abiertas nueva y están por abrir tres más. Vamos a hacer tres restaurantes propios

¿Y la internacionalización?

Dimos la primera franquicia internacional en Guatemala; abrió apenas hace 15 días, y estamos ahora por primera vez expandiéndonos internacionalmente, desde que iniciamos ésto nuestro enfoque había sido México, pero el año pasado contratamos un Director Internacional y estamos tratando de abrir mercado en Arabia y en Asia.

De hecho, estamos a punto de firmar una carta de intención para firmar una franquicia de 40  restaurantes en Medio Oriente, que cubren casi todos los países árabes con un grupo de Kuwait, que son gente que tiene muchos recursos muchos negocios y tiene experiencia en el ramo de alimentos, tienen restaurantes. Y estamos tratando de abrir mercados en China India y Malasia. Vamos muy avanzados, además, en las negociaciones para la compra del único restaurante Italianni´s en Estados Unidos y reabrirlo bajo nuestra administración. También queremos llegar a Centroamérica. 

¿Qué pasará con Alsea?

Si Alsea cumple con la sentencia y compra, va a desarrollar México. Es un buen operador, pero yo me voy a dedicar a desarrollar el mundo.

Eduardo Perez Motta, COFECO / Foto: Archivo

Entre 2007 y 2010,la Comisión Federalde Competencia (CFC) impuso multas por prácticas monopólicas por más de 660 millones de pesos, de los cuales sólo se ha pagado la tercera parte.

En abril pasado, dicho órgano determinó la sanción más alta de su historia: casi 12 mil millones de pesos a Telcel, propiedad del empresario Carlos Slim Helú. Esa sola penalización, en el marco de la nueva Ley Federal de Competencia, equivale a siete veces el monto de las sanciones quela Comisiónfijó entre 1993 y 2010, y se suma a las multas adjudicadas al sector de las telecomunicaciones, el más castigado por actividades anticompetitivas

De los 660 millones 472 mil 495 pesos quela CFC impuso como multas por prácticas monopólicas entre 2007 y 2010, únicamente se ha pagado la tercera parte, equivalente a 197 millones 953 mil 656 pesos.

Durante los primeros cuatro años del actual sexenio, 348 agentes económicos –tanto personas físicas como empresas– merecieron este tipo de penalizaciones, de acuerdo con información dela CFC, dependiente dela Secretaríade Economía.

Esas multas han acumulado una bolsa de más de 660 millones de pesos, en la que lo mismo existen sanciones por apenas 45 pesos que otras que alcanzan hasta 82 millones 200 mil pesos.

El monto total de las penalizaciones económicas que la Comisiónha estipulado desde su creación en 1993 asciende a 13 mil 705 millones 857 mil 165 pesos.

De esa cifra, el 87.5% corresponde a una sanción única, impuesta el pasado 7 de abril a la empresa Radiomóvil Dipsa, SA de CV, mejor conocida como Telcel, y cuyo propietario es Carlos Slim Helú.

Hasta antes de esa resolución, la multa más alta a una empresa quela CFC había determinado ascendía a 82 millones 200 mil pesos. Ferrocarril Mexicano, SA de CV; Ferrosur, SA de CV; y Grupo México, SAB de CV; Grupo Carso, SA de CV; y Sinca Inbursa, SA de CV (estas dos últimas también propiedad de Slim Helú) fueron las compañías que merecieron esa sanción en 2007.

De acuerdo con el expediente IO-001-2006 dela CFC, la causa fue haber incurrido en una práctica monopólica absoluta en el servicio público de transporte ferroviario de carga.

Por el monto global de una sanción, el primer lugar lo ocupaba el caso DE-006-2000, en el quela Comisiónresolvió penalizar con 568 millones 620 mil pesos a 54 empresas embotelladoras y comercializadoras de refrescos.

Éstas habían cometido una práctica monopólica relativa, que conforme al expediente tenía por “objeto o efecto” desplazar indebidamente a otros agentes del mercado, impedirles sustancialmente su acceso o establecer ventajas exclusivas favorables a una o varias personas.

Cada una de las empresas involucradas fue sancionada con 10 millones 530 mil pesos. Entre ellas figuran Panamco Golfo, SA de CV; Panamco Bajío, SA de CV; y The Coca Cola Export Corporation, las cuales también fueron penalizadas por participar en otra práctica de monopolio relativo, como consigna el expediente DE-021-2003.

Otro de los casos que mereció una millonaria multa fue la práctica de monopolio absoluto que cometieron seis empresas farmacéuticas en contra del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Entre 2003 y 2006, las farmacéuticas concentraron las licitaciones públicas para la compra de insulina humana y sueros, pues coordinaban sus posturas para encarecer los productos que adquiría el IMSS.

La táctica empleada por las empresas era igualar sus posturas, turnándose para perder o ganar las licitaciones, para que después los laboratorios se repartieran las adquisiciones de esos insumos en proporciones similares.

Se trata de las empresas Eli Lilly y Compañía-México, SA de CV; Laboratorios Cryopharma, SA de CV; Probiomed, SA de CV; Laboratorios Pisa, SA de CV; Fresenius Cabi México, SA de CV; y Baxter, SA de CV; además de ocho personas físicas que actuaron “por cuenta y orden de sus empleadoras”. La multa impuesta conjuntamente alcanzó los 151 millones 679 mil 345 pesos.

Amparos y pequeños castigos

Los casos referidos confirman que en los 18 años de existencia de la CFC, ninguna de las multas impuestas ha alcanzado siquiera la décima parte de la megamulta a Telcel, que asciende a 11 mil 989 millones 653 mil 276 pesos.

De hecho, sería necesario septuplicar el monto total del resto de las penalizaciones (1 mil 716 millones 975 mil 890 pesos) para igualar esa cantidad.

Desde su creación en 1993, durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari,la CFCse ha encargado de prevenir, investigar y combatir los monopolios, las prácticas anticompetitivas y las concentraciones, conforme a lo que dictala Ley Federalde Competencia Económica (LFCE).

La LFCEestablece que la máxima sanción por incurrir en una práctica monopólica absoluta es de 1 millón 500 mil veces el salario mínimo vigente en el Distrito Federal, lo que actualmente equivaldría a 89 millones 730 mil pesos.

En caso de una acción monopólica relativa, la sanción alcanza hasta 900 veces ese monto (53 millones 838 mil pesos).

Si bien una de las tareas dela CFCes determinar el monto de las penas económicas que se imponen a los agentes económicos infractores, el órgano no se encarga de cobrarlas. Tal responsabilidad recae en el Sistema de Administración Tributaria (SAT).

Conforme a lo que mandatala LFCE, esas multas tendrían que destinarse a programas de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa.

De acuerdo con los datos obtenidos a través dela Ley Federalde Transparencia y Acceso ala Información Públicay Protección de Datos Personales, entre 2008 y abril de este año, el SAT ha recaudado 198 millones 56 mil 629 pesos por concepto de multas adjudicadas porla CFC.

Se trata de apenas el 30% del total de sanciones que se han impuesto en ese periodo (sin contar la de Telcel) y que rebasan los 600 millones de pesos.

En su respuesta a la solicitud de información 610100084611, hecha por Revista Fortuna. Negocios y Finanzas, el SAT explica que fue a partir del 5 del noviembre de 2007 que estableció conla CFC el procedimiento de registro, control y cobro de esas sanciones, por lo que no cuenta con datos de años anteriores.

El órgano desconcentrado dela Secretaríade Hacienda y Crédito Público reconoce que durante 2008 sólo se pagaron 313 pesos por multas. Durante 2009, la cifra aumentó considerablemente a 161 millones 869 mil 998 pesos, lo que lo situó como el año que más altos cobros logró.

Para 2010, la entidad recaudatoria acumuló 36 millones 83 mil 345 pesos provenientes de las multas dela CFCy en los primeros cuatro meses de este año ha recolectado 105 mil 973 pesos.

Telecomunicaciones, el sector más sancionado

Tras la reforma ala LFCEhecha en 2006, ahora la ley estipula que en caso de repetir una práctica monopólica, la multa puede ser de hasta el doble de la que corresponda originalmente al infractor, por la décima parte de sus ventas obtenidas durante el ejercicio fiscal anterior o por el 10 por ciento del valor de sus activos, “cualquiera que resulte más alta”.

En el caso de Telcel, ésta se determinó con base en sus activos totales. Con ello, la multa de casi 12 mil millones de pesos no es sólo la más alta sanción dela CFCpor prácticas monopólicas, sino también la primera en imputarse por reincidir en una práctica monopólica.

Comola CFCinformó en un comunicado el 25 de abril (aunque el caso se había resuelto casi tres semanas antes), la multa obedecía a la actividad monopólica relativa que Telcel había desarrollado en el mercado de terminación de llamadas en su red de telefonía móvil durante cuatro años y medio.

En la resolución del expediente DE-037-2006,la CFCdeterminó que la empresa de Slim Helú había incrementado los costos de sus competidores al imponerles una tarifa de interconexión superior a la que ella usaba en las llamadas en su red; dicho importe era incluso superior a los precios finales que cobraba a sus propios usuarios.

Previamente, la empresa Radiomóvil Dipsa, SA de CV, ya había merecido penalizaciones del órgano a cargo de Eduardo Pérez Motta. Por las primeras dos infracciones, resueltas entre 2001 y 2002, se le multó con 6 millones 744 mil pesos.

En agosto de 2004, Telcel fue denunciada de nueva cuenta. En esa ocasión se le sancionó por discriminar precios, pues Telcel ofrecía una tarifa de un peso por minuto en llamadas dentro de su red y tanto ésta como su filial en León, Guanajuato, ofrecían un cambio gratuito de teléfonos activados con Telefónica Móviles por aparatos activados con Telcel, “con el fin de desplazar a Telefónica Móviles del mercado”.

Como refiere el expediente DE-32-2004-I, a Telcel también se le reclamó el que impusiera obligaciones de exclusividad a compañías proveedoras de contenidos.

A diferencia del caso DE-037-2006, cuya denuncia fue presentada por las empresas de telefonía Axtel, Alestra, Marcatel, Megacable, Protel y Telefónica, las denuncias anteriores fueron presentadas por ésta a través de sus subsidiarias Pegaso PCS, SA de CV, y Pegaso Comunicaciones y Sistemas, SA de CV.

Al informar de su resolución más reciente contra Telcel,la CFCjustificó la aplicación de la multa máxima en vista de la “gravedad, daño, intencionalidad, participación de mercado, duración de la práctica, reincidencia y capacidad económica del infractor”.

Asimismo, argumentó que la infracción era “especialmente grave” por darse en el sector de las telecomunicaciones, considerada “importante para el desarrollo nacional”.

De acuerdo con la información disponible en su portal de internet,la CFCha resuelto 17 casos de prácticas anticompetitivas relacionados con el sector de las telecomunicaciones.

A éstos se suma la sanción que el pasado 1 de junio impuso a Teléfonos de México, también propiedad de Slim Helú, por 91 millones y medio de pesos. La razón: negar el servicio de interconexión durante siete meses a la empresa Grupo de Telecomunicaciones Mexicanas, filial de Telefónica.

Pero de los casos resueltos hasta la fecha, sólo 14 han merecido penalizaciones económicas.

Con la quinta parte del total de expedientes dela CFCque han derivado en sanciones económicas, el de las telecomunicaciones ha sido el sector más proclive a incurrir en acciones monopólicas.

Sin embargo, por el monto de las sanciones quela CFCha determinado en tales casos, éstos no figuran entre los que han recibido las penalizaciones más cuantiosas.

Con una cifra conjunta de 137 millones 979 mil 501 pesos, sus multas representarían el 1% total de sanciones económicas impuestas en toda la historia dela CFCy sería necesario replicarlas 86 veces para alcanzar el monto adjudicado a Telcel en abril pasado.

Entre las empresas multadas se encuentran cuatro filiales de Grupo Televisa, a las que se sancionó por negar a Tele Cable Centro Occidente, SA de CV, el uso, distribución y difusión de 16 señales de televisión.

El caso, resuelto el 20 de noviembre de 2009, implicó para el consorcio mediático una sanción de 47 millones 513 mil 600 pesos por su acción, considerada un monopolio relativo.

Otra empresa sancionada ha sido Productora y Comercializadora de Televisión por Cable, SA de CV, (PCTV), por una práctica monopólica absoluta entre 175 de sus accionistas.

De acuerdo con el reportaje de Jenaro Villamil “Televisa: la rebelión de los cableros”, publicado en la edición 1771 del semanario Proceso, PCTV ha pasado de ser una sociedad de pequeños y medianos concesionarios de televisión por cable a un “instrumento” de Televisa para acaparar el mercado de la televisión de paga.

El expediente del caso analizado porla CFC, folio DE-01-2006-I, explica que PCTV celebró contratos de licencia con determinados proveedores de canales de televisión para su redistribución.

Tales contratos contenían “cláusulas discriminatorias”, pues establecían precios superiores y restringían determinados canales a los concesionarios que fueran diferentes a los socios de PCTV en las poblaciones que a éstos se les habían asignado previamente.

La CFCimpuso una multa global de 6 millones 399 mil 671 pesos. Los montos que los accionistas infractores tendrían que pagar iban de los 483 pesos hasta el monto máximo de 1 millón 372 mil 132 pesos.

PCTV también fue sancionada por una práctica monopólica relativa al negar el uso, distribución y difusión de 10 señales en dos poblaciones de Veracruz a la concesionaria Jovita Rubio Martínez. La multa quela CFCle impuso fue de 54.8 pesos.

-348 agentes económicos fueron sancionados entre 2007 y 2010

-660 millones 472 mil 495 es el monto de las multas impuestas entre 2007 y 2010

-11 mil 989 millones 653 mil 276 pesos es el monto de la multa más alta que ha impuestola CFCen 18 años

-198 millones 56 mil 629 pesos es el monto de las multas cobradas por el SAT entre 2008 y abril de 2011

-81 son los expedientes dela CFCque han derivado en sanciones económicas

-18 son los casos del sector de telecomunicaciones que han merecido multas

Con el tema de portada “Los testamentos de Isaac Saba”, durante junio la edición número 100 de la revista Fortuna, Negocios y Finanzas nunca circuló en locales cerrados como Sanborn´s .

La empresa distribuidora Publicaciones Citem, subsidiaria de Casa Saba, – propiedad de Alberto y Manuel Saba Ades – aseguró que realizó la distribución en tiempo y forma en los locales cerrados, previamente pactados con la compañía editora de la revista Fortuna, Negocios y Finanzas.

Sin embargo, desde la segunda quincena de junio, lectores, anunciantes y colaboradores de la publicación con ocho años en el mercado acudieron a las tiendas Sanborn´s de la Ciudad de México y confirmaron que la publicación no estaba en exhibición. Incluso, empleados de esa cadena aseguraron “que Fortuna no había llegado a esos establecimientos”.

Al reportar la irregularidad, Citem aseguró a los directivos de Fortuna que la revista se había entregado a las tiendas Sanborn´s para su exhibición. Incluso, el director general de CITEM, Alfonso Gutiérrez Melgar, afirmó el pasado 23 de junio que la distribuidora estaba en posibilidades de exhibir las facturas selladas que respaldarían la entrega de los ejemplares a las tiendas Sanborn´s.  Hasta el viernes 1 de julio por la tarde dichos documentos, para sostener su versión, no habían sido enviados por Citem a las oficinas de la revista Fortuna.

Cabe destacar que directivos de Sanborn´s se deslindan de esta situación mientras empleados de la cadena de tiendas confirmaron que nunca recibieron la revista.

Fue el 11 de junio de 2011 cuando personal administrativo de Fortuna entregó a Citem los ejemplares de Fortuna para su distribución en locales cerrados. Habría sido el 13 de junio cuando la distribuidora, según la versión del propio Alfonso Gutiérrez Melgar, facturó los ejemplares para su entrega a Sanborn´s, uno de los principales puntos de distribución de publicaciones en el país.

Aunque los directivos de Citem aseguran que desde el 16 de junio la revista Fortuna se exhibió en los anaqueles de Sanborn´s, lectores de la publicación, anunciantes y colaboradores no pudieron encontrarla.

Fortuna, Negocios y Finanzas publicó en su edición número 100 un reportaje sobre la controversia en la que se encuentra inmersa la familia Saba, propietaria del Grupo Xtra y del Grupo Casa Saba que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y que tiene entre sus subsidiarias a Citem, distribuidora de más de 4,000 publicaciones, según su informe anual entregado a inversionistas del mercado de valores.

Los editores y reporteros de Fortuna entrevistaron a Moisés Saba Ades, primogénito de Isaac Saba, quien denunció supuestas irregularidades en el proceso de sucesión de las empresas que fundó su padre y que al menos están valuadas en 2,000 millones de dólares. También se entrevistó al Notario 116 Ignacio Morales Lechuga, quien llevó los trámites del testamento de Isaac Saba y al abogado de Alberto y Manuel Saba Ades, Ángel Alejo Torres.

Fortuna denuncia, por lo tanto, la censura de la que fue objeto su edición número 100 por parte de Citem cuyos accionistas son mencionados en el reportaje de portada de nuestra publicación.

La revista Fortuna solicita a Citem públicamente una explicación sobre el destino de los ejemplares que debió distribuir.

Fortuna, como parte del compromiso que mantiene con sus lectores, publica íntegramente en su sitio web el reportaje que se presenta en su edición número 100 y que no llegó a locales cerrados, en línea con el compromiso y contrato firmado con Publicaciones Citem.

 Primera de III partes

Revista Fortuna Edición Número 100

Fue el 2 de diciembre de 2009 cuando Casa Saba – cuyas acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y en el New York Stock Exchange (NYSE) – informó a la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC), por sus siglas en inglés,  que Alberto Isaac Saba Ades y Manuel Saba Ades eran los únicos y legítimos herederos en el fideicomiso de control de las acciones del grupo que incluye los activos del Grupo Xtra y de Casa Saba.

El anuncio pasó desapercibido y se hubiera convertido en una notificación de rutina ante las autoridades de la SEC tras la muerte del fundador del Grupo Xtra, Isaac Saba Raffoul, si antes no se hubiera dado a conocer la controversia entre los tres hermanos herederos de una fortuna valuada en al menos 2,000 millones de dólares.

En entrevista, el primogénito de la familia Saba Ades, Moisés Saba, asegura que sus hermanos menores fraguaron un complot para despojarlo de su herencia y que, en colusión con el abogado Ignacio Morales Lechuga, acordaron la estrategia para negarle la entrega de los activos, propiedades y acciones que le corresponden.

Sin herencia y en el testamento impugnado, Moisés Saba Ades, sus hijos mayores y menos de edad sólo están contemplados con una renta mensual pero sin entrega de activos o propiedades del grupo. La participación del Notario 116 Ignacio Morales Lechuga, dice Moisés Saba Ades, habría sido determinante para despojarlo de la herencia.

Morales Lechuga, quien asegura haber sido amigo de Isaac Saba además de su notario en los trámites de empresas, negocios y procesos personales, se limitó a asegurar que él sólo cumplió con el mandato del testamento y la última voluntad de quien fuera considerado por la revista estadounidense Forbes entre los hombres más ricos de México.

En una entrevista que se realiza vía telefónica porque el empresario Moisés Saba dejó el país desde hace varios años en un auto exilio que ahora ubica su domicilio en Estados Unidos, el primogénito de esta familia asegura que Morales Lechuga enfrenta un grave conflicto de interés porque también habría asesorando a sus hermanos Alberto y Manuel Saba Ades en el juicio de impugnación del testamento de su padre. Además, le reprocha que ante un tribunal de lo Familiar hubiera solicitado a un juez que se asignara un tutor a sus hijos argumentando que él también, como su padre inconforme con el testamento, enfrentaba un conflicto de interés al impugnar el documento que les entregaba a los menores una renta mensual. “Estaba perjudicando a los niños”, dice Morales Lechuga a Fortuna en una breve consulta sobre el caso.

Revista Fortuna número 99 - Abril / Mayo 2011

 

El número 99 de Revista Fortuna ya está a la venta.

En este número:

• El cártel español. Los secretos de su expansión en México.
• Banca -Llegó el momento de prestar
• El primer empleo comienza en el súper.
• Concurso Mercantiles: Escribe Manuel Meján
• Perfil Endeavor: Entrevista con su nueva directora.
• Mastretta Mx: Los primeros 100 en camino

A la volatilidad en el precio del petróleo, Pemex  sumará una variable más a su operación: el costo de encontrar y producir hidrocarburo. La apuesta con un nuevo tipo de contratos con la iniciativa privada es que sea menor al que ofrecen las licitaciones de servicios. El esquema, sin embargo, presenta muchos riesgos que la paraestatal deberá superar en el corto plazo porque el tiempo para recuperar las reservas probadas simplemente se agota.

 Un documento de 200 páginas contiene las expectativas de éxito pero también los temores de los funcionarios de Pemex-Exploración y Producción (PEP) respecto a los riesgos en la operación de los contratos incentivados, la nueva fórmula de negocios con la cual la paraestatal mexicana busca remontar la crisis de reservas que se agudizó durante el gobierno de Felipe Calderón.

“Estos nuevos contratos representan una serie de cambios muy significativos y, por primera vez, toman características específicas de las tendencias que sigue la industria petrolera a nivel mundial”, dice en entrevista con Fortuna que se publica en su edición de marzo-abril, Luis Sergio Guaso Montoya, subdirector en PEP y uno de los principales responsables en los nuevos modelos de ejecución de la paraestatal.

 El contenido de los contratos basados en incentivos para tres grandes regiones de campos maduros en la región sureste del país que Pemex comenzará a licitar a partir de mayo próximo, contienen cláusulas de salida en caso de incumplimiento, procesos de arbitraje de presentarse un diferendo de opiniones sobre la productividad en los pozos, blindajes para respetar los preceptos constitucionales que salvaguardan la propiedad del Estado sobre los recursos petroleros. La aclaración no sobra porque hace algunos años una petrolera extranjera que mantenía contratos de obra pública con Pemex se atrevió a reportar como propias ante la Comisión de Valores de Estados Unidos las reservas que exploraba y producía para la paraestatal mexicana.

 Además, está la obligación de respetar el contenido nacional en la ejecución de contratos incluyendo la contratación de ingenieros mexicanos así como la transferencia de tecnología forma parte de lo que PEP define como un “acuerdo de voluntades para la realización de operaciones conjuntas”. Nada más, sin asociaciones en participación, aclara la paraestatal. Sin embargo, en caso de una controversia se recurrirá a un arbitraje internacional y se considerará cancelará el contrato si las empresas extranjeras invocan leyes vigentes en su país.

“La participación de PEMEX se definirá desde las reglas de licitación y será minoritaria, para lo cual no se requiere que se establezcan más derechos para su protección que los que están establecidos en el propio convenio de operación conjunta”, dice un documento de la paraestatal enviado por el Abogado General al consejero profesional, Rogelio Gasca Neri.

Durante un lapso de 25 años, con la posibilidad de un refrendo durante un periodo idéntico, Pemex se comprometerá a sostener el contrato con empresas que obtendrán petróleo de sus pozos maduros, muchos de ellos con reservas probadas pero abandonados por problemas de inversión. Ellas financiarán la operación, correrán con el riesgo de encontrar petróleo o no. A cambio, Pemex compartirá con ellas la plusvalía de la venta en los mercados internacionales del hidrocarburo.

El reportaje completo así como la entrevista con el Subdirector de PEP, Sergio Guaso se publican en nuestra edición que ya circula en locales cerrados como Sanborn´s. No se la pierda.

Revista Fortuna número 97 - Febrero / Marzo 2011

El número 97 de Revista Fortuna ya está a la venta.

En este número:

• Moda Mexicana – Qué tan lejos estamos de la Gran manzana
• Que Gane el Consumidor y no el Gobierno / Eduardo Pérez Motta
  
• INEGI Defenderá su autonomía
• Asia Pacífico – La oportunidad perdida
• Banca: En Internet, mercado de tarjetas clonadas

• Pasaron quince años antes de que las puertas del edificio Guardiola – que alberga las oficinas del Banco de México – se abrieran para dar a conocer mayor información en torno a las decisiones de política monetaria. Sin embargo, pasarán varias décadas más antes de que el Instituto Central llegue a una mayor rendición de cuentas sobre las consecuencias de sus decisiones.

Claudia Villegas

Banco de México / Foto: Archivo

En medio de la crisis que vive la economía y la sociedad mexicana, la independencia y credibilidad de los organismos independientes cobra mayor relevancia. En 2011, Banco de México, una de las pocas entidades con autonomía técnica con las que cuenta el Estado para garantizar la transparencia de la información económica sobre la que se toman decisiones, publicará, por primera vez, las minutas de las reuniones de su Junta de Gobierno.

A partir de este año, el Banco de México determinó dar a conocer el contenido de las minutas que ofrecen testimonio de las discusiones sobre el rumbo de la política monetaria que determina cómo se usa el dinero disponible en la economía para darle estabilidad y garantizar el crecimiento. La decisión de política monetaria es el resultado de un análisis cuidadoso por parte de la Junta de Gobierno que considera las tendencias de muchas variables, los resultados de ejercicios de simulación y pronóstico.

A diferencia de Guillermo Ortiz, Agustín Carstens se inclinó por el camino hacia la transparencia pero sin exceder la ortodoxia que caracteriza a los banqueros centrales y que dicta, en el caso de la información, nada más allá de lo estrictamente necesario o que pudiera generar inestabilidad en los mercados financieros.

El Banco Central de Chile deplora, en este sentido, que la prensa financiera en el mundo aún no esta preparada para observar sin enfoques escándalos sobre la política monetaria.

“Se requiera una prensa especializada que mire los hechos económicos con la perspectiva del tiempo y evitando guiarse por sensaciones o climas, porque la economía suele desarrollarse en ciclos lentos y prolongados, aunque el día a día a veces nos agobie”, dice un análisis de ese banco central.

En un momento en el que el país acumula –hasta la primera semana de enero— reservas históricas por más de  116,861 millones de dólares y cuando el tipo de cambio, al cierre de esta edición, presentaba una cotización máxima a la venta de 12.18 pesos, el Banco de México, junto con la Comisión de Cambios –en la que participan funcionarios de ese Instituto Central y de la Secretaría de Hacienda – toma decisiones fundamentales para el país.

Junta de Gobierno Banco de México / Foto: Archivo

Ahora la transparencia, como hace 15 años, es absolutamente necesaria. En 1994 y 1995, México recibió severas críticas ante la ausencia de información durante la crisis financiera. Ello provocó que el llamado efecto “Tequila” contagiara a muchas economías emergentes. Después de eso, el Fondo Monetario Internacional (FMI) negoció un acuerdo con todos los bancos centrales del mundo para mejorar la entrega de información.

Un documento del Banco de México sobre las estrategias de comunicación de ese instituto, asegura que la política monetaria, sin embargo, no es una ciencia sino “un arte”, que no debe estar sujeta a presiones políticas ni tampoco a un exceso de información.

Reconoce, sin embargo, que a nivel mundial los bancos centrales, sobre todo después de la crisis de confianza generada por la debacle de las hipotecas subprime de alto riesgo, han mejorado significativamente su comunicación en un intento por generar una mayor rendición de cuentas, aumentar la comprensión del público sobre sus políticas y, sobre todo, documentar la razón de sus decisiones y ejercer con mayor efectividad la política monetaria

Pero también advierte que muy pocos bancos centrales han decidido publicar los votos de sus comités de política porque consideran que el contenido del anuncio de política es información suficiente para los mercados.

Además, se da por un hecho que, para ser efectivos en su gestión sobre la economía, es necesario que en la banca central cada voto esté asociado con información más detallada. Así, se busca que la toma de decisiones sea consensuada.

“Al final, la responsabilidad sobre las determinaciones de política monetaria está concentrada en el Gobernador del Banco de México. Sin embargo, de darse a conocer una votación muy diferenciada, se causaría ruido en los mercados, se inhibiría a los miembros del Comité de Política Monetaria a tener una discusión abierta y franca, y las autoridades, en lo particular, se vean presionadas políticamente”, asegura el Banco de México.

Secretos financieros

Agustín Carstens / Foto: Archivo

Al explicar cómo se genera la información en un banco central, luego de las reuniones de su Junta de Gobierno, Banco de México explica que la mayoría de los bancos centrales se levantan minutas de las reuniones de política pero son pocos los que han decidido hacerlas públicas.

Las minutas, de hecho, son editadas y no son transcripciones que revele lo sucedido en esas sesiones“palabra por palabra”. No obstante, en bancos centrales como la Reserva Federal se reconoce que la publicación de las minutas facilita la evaluación de las decisiones y los resultados de política; complementan información y permiten además, monitorear cambios en los patrones de votación. Lo más importante es garantizar la responsabilidad individual de los

Consejos de Política. En otras palabras, la rendición de cuentas.

El Banco Central de Chile asegura que, tanto por razones de efectividad como por la necesaria legitimidad democrática, la transparencia es fundamental en la conducción de la política monetaria por bancos centrales autónomos.

Argumenta, además, que el Estado y los poderes públicos han delegado a los bancos centrales la autonomía de la política monetaria para que ésta se ejerza con criterios técnicos y de mediano plazo.
Por ello, los bancos centrales deben ser transparentes, lo que justifica la necesaria legitimidad que debe tener en un régimen democrático una institución autónoma cuyas decisiones tienen importantes implicaciones sobre el bienestar nacional. En el caso de Chile, la entrega de información se contempla en la Ley Orgánica Constitucional que rige al Banco Central y en donde se establece que, una vez al año, esta institución debe informar a la Presidencia de la República y al Senado de las políticas y normas generales que dicte en el ejercicio de sus atribuciones.

José de Gregorio / Foto: Archivo

En Chile, las minutas de las reuniones de política monetaria, que son publicadas tres semanas después de cada reunión, contienen los nuevos antecedentes que surgen desde la última reunión y su posible impacto en relación a lo esperado en el último informe, así como discusiones de los consejeros, que regularmente hacen referencias al escenario base. Igual que en México, Chile da a conocer el contenido de las discusiones pero nunca los nombres.

El ex presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, fue uno de los primeros banqueros centrales que se decidió a hacer públicas las minutas con los votos detallados de los integrantes de sus órganos de gobierno, su Comité de Mercado Abierto. Sin embargo, un estudio que compara las discusiones en ese comité antes y después de 1993, cuando se decidió que la trascripción de las reuniones se haría pública cinco años después de haberse realizado, concluye que limitó los grados de disenso de los miembros del comité con el Gobernador.

Por ello, con el propósito de actuar con la mayor independencia posible en la reunión de política monetaria y minimizar los riesgos de introducir ruido en los mercados financieros, el Banco Central de Chile auto impuso un período de silencio, o purdah, en los días previos a las reuniones de política monetaria.

La evidencia muestra que los mercados financieros son mucho más sensibles a la información en los días cercanos a una reunión de política monetaria. Además, un comentario mal interpretado o confuso podría condicionar innecesariamente la posición que alguien pueda adoptar en la reunión de política monetaria, dice el Banco Central de Chile.

Alan Greenspan / Foto: Archivo

¿Existen límites a la transparencia?

El Banco de México y el Banco Central de Chile consideran que en materia de política monetaria definitivamente sí existen límites que, bajo ninguna circunstancia, deben sobrepasarse. Si bien, asegura el Instituto Central de Chile, en toda sociedad democrática la transparencia es un deber, el límite cuando se analiza las decisiones de un banco central se encuentra en qué punto el exceso de transparencia puede limitar la consecución del objetivo de la institución que es, al final del día, la estabilidad de precios.

Por ello, en casi todos los países se ha descartado la posibilidad de transmitir en directo las sesiones en las que participan los integrantes de las Juntas de Gobierno porque ello coartaría el diálogo franco y transparente que se debe materializar. “La discusión podría malinterpretarse en la medida en que se presentan muchos tecnicismos combinados con juicios”, dice el Banco Central de Chile.

Algunas autoridades piensan, por lo tanto, que se trata de información que no debería conocer la población porque no sería de utilidad dada su complejidad.

Sin embargo, investigadores como  Irma Eréndira Sandoval, del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, aseguran que México ha recibido muy malas calificaciones en la transparencia de los órganos autónomos como el Banco de México.

Guillermo Ortiz Martínez / Foto: Archivo

El diseño institucional y la operación cotidiana del Banco Central en nuestro país, hasta antes del anuncio de Agustín Carstens, no había estado a la altura de los desafíos que les plantea el avance de la transparencia y la rendición de cuentas.

Un déficit de transparencia puede ser muy costoso, tanto política como económicamente, dice Sandoval. Además, políticamente diluye la posibilidad de que los sistemas democráticos puedan juzgar y corregir las políticas gubernamentales al esconder las actividades de grupos de presión y crear rentas al otorgar información privilegiada a unos cuantos.

Tal vez por esta razón, en México el análisis sobre la transparencia del Banco de México – una de las instituciones con mayor credibilidad en el país – se considera un tema muy sensible. El propio Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos (IFAI) ha mostrado sus reservas sobre este tema. De hecho, una investigación de Sandoval sobre los retos en materia de transparencia del Banco de México que, originalmente debía publicarse en un libro del IFAI, fue excluido de la selección de materiales, lo que, en su momento, fue considerado por la autora como un acto de censura. “Decidimos buscar otros caminos para su publicación”, reconoció en entrevista Eréndira Sandoval.

Pero los banqueros centrales se defienden y aseguran que las críticas no toman en cuenta que un exceso de transparencia puede resultar riesgoso y limitar la libertad con la que se expresan los juicios al interior de las Juntas de Gobierno, lo que debilita la capacidad de tomar las decisiones adecuadas en política monetaria, dice un documento del Banco Central de Chile.

Así, el Banco de México plantea algunos argumentos para no publicar íntegramente las minutas: “Si el banco central tiene un cuerpo colegiado pequeño, sus miembros podrían verse sometidos a fuertes presiones políticas o a críticas que inhiban las discusiones abiertas y francas”. A favor del Banco de México, debe mencionarse que, a pesar de provenir de administraciones públicas a cargo gobiernos priistas, el ex gobernador del Banco de México, Guillermo Ortiz, aprovecho la autonomía del Instituto Central para fortalecer la independencia de la política monetaria.

En el caso de los bancos centrales, aseguran, la rendición de cuentas va más allá y no puede aplicarse de la misma forma que otras dependencias del Estado Mexicano.  El Banco de México ofrece cuentas a través de sus anuncios de política monetaria, y en el énfasis en la transparencia de la información sobre la toma de decisiones. No obstante, no explica cómo lograrlo con minutas con información previamente seleccionada.

Normalmente, los anuncios de política se publican inmediatamente después de la decisión de política. La administración del proceso de anuncios de política se maneja cuidadosamente para: evitar información irrelevante que pueda contribuir sólo a generar confusión en los mercados; y asegurar que todos reciben la misma información y al mismo tiempo.

El principal objetivo, además,  es evitar el ruido en los mercados y, por ello, los bancos centrales se sujetan a “periodos de embargo”. Además, en los anuncios de política monetaria el mensaje debe ser claro y suficiente. También debe incluir las decisiones de política, una evaluación de las condiciones económicas actuales; una perspectiva de corto plazo; y un balance de los peligros.

¿Los riesgos de la comunicación?

El Banco de México asegura que los bancos centrales no tienen una bola de cristal:

Nadie – asegura – tiene la verdad absoluta, pero a todos nos gusta opinar sobre lo qué hace o debería hacer el banco central. Y va más allá: “La política monetaria es un arte, no una ciencia”. La política monetaria opera con rezagos que son variables e inciertos. Además, se debe tomar en cuenta que la información es sólo la que se tiene disponible y que el conocimiento del mecanismo de transmisión es incierto.

Así, en la actualidad, el mensaje principal de los bancos centrales es la importancia de la estabilidad de precios, un medio para promover el desarrollo económico y social del país. Pero niega que, como se pensaba en la década de los setenta, los bancos centrales puedan estimular el empleo y la actividad económica mediante decisiones de política que “sorprendieran” al mercado.

Reconoce, no obstante, que los temas de banca central son complejos y, por tanto, difíciles de comunicar. El escenario ideal es “que los mercados piensen como banqueros centrales”, lo que no siempre resulta así debido al cúmulo de intereses que se presenta. Por ello, la comunicación es un aspecto cada vez más importante para los bancos centrales y el grado de apertura varía en función del esquema de operación de política monetaria que se utilice.

Revista Fortuna número 96 - Enero / Febrero 2011

El número 96 de Revista Fortuna ya está a la venta.

En este número:

• Nuevos modelos de innovación
• ¿Transparencia? Sólo la necesaria
• Política Industrial – La gran ausente
• Macroeconomía – Lo que nos dejó la crisis
• Mineras – Otro buen año, pero sin equidad
• Alimentos – ¿y la soberanía?
• Viajes: A la orilla del Papaloapan

El camino a la rentabilidad

Debido a un convenio de transparencia fiscal entre México y Canadá, el fondo Discovey Americas está constituido en Ontario, Canadá. Sus inversiones, sin embargo, se concentran en México y hasta ahora su énfasis se ha concentrado en el sector del transporte con la aerolínea Volaris, con Transporte Lipu –dedicada al transporte de pasajeros –; la financiera Umbral Capital así como  Iké Asistencia, que da servicio a tarjetahabientes de diferentes instituciones bancarias.

En todas ellas se escribe una historia ligada con la formalización de proceso. Para Discovery Américas la institucionalización es un proceso a través del cual una empresa pasa de ser un negocio que opera bajo la visión y dirección de sus fundadores  a una empresa  que adquiere  vida propia en diferentes aspectos, dice Alberto Moreno, socio y directivo del fondo.

Harry Krensky, también socio del fondo y uno de los expertos que desarrolló el modelo de gestión de Volaris, asegura que además de la institucionalización, Discovery Americas ofrece a los inversionistas y empresarios con los que trabaja un eficaz acompañamiento de las estrategias: “Ellos no cederán sus empresas, sino que contarán con expertos que las harán más eficientes y rentables”.

Éste, por ejemplo, fue el caso de Lipu, que participa en el trasporte de pasajeros, que a pesar de contar con otras ofertas de grandes fondos se decidió por Discovery.  A cambio obtuvo una administración personalizada y una toma de decisiones consensuada. Antes, sin embargo, tuvo que aplicarse el modelo de gestión de este fondo.

Otra de las claves que defiende Discovery es que no participa en sectores que no conoce ampliamente porque es la única forma de garantizar que se cumplirán con los mejores objetivos en cada empresa.

El ABC

En términos muy amplios, una empresa institucional debe poder trascender el horizonte de inversión y profesional de sus fundadores y administradores y ser capaz de llevar a cabo sus operaciones y decisiones “con independencia de quién esté detrás de la empresa “, agrega el financiero.

Esta es una cualidad muy importante para Discovery Americas – continua – porque es la que le permite a sus empresas, entre otras cosas, concluir su ciclo de inversión mediante una oferta pública en el mercado de valores o mediante una venta o fusión.

Tanto para el público inversionista, como para un adquirente, es importante que la administración de la empresa pueda operar en coordinación con un consejo de administración y no solamente bajo las órdenes de sus fundadores.

La visión que tiene Discovery de una empresa institucional, es la de una empresa que documenta sus procesos para operar de manera eficiente y estandarizada, una empresa que analiza permanentemente su información financiera y operativa,  que designa responsables de cada uno de sus procesos, así como sus mecánicas de evaluación, que somete su información operativa y financiera de manera transparente y oportuna a sus órganos de gobierno y es en éstos en donde se toman las decisiones de manera imparcial,  informada y compartida.   Finalmente, las decisiones que se toman en los diferentes órganos de gobierno son respetadas por la administración.

Para materializar esa visión, el equipo de inversión de Discovery Americas trabaja de la mano con sus socios en una serie de iniciativas concretas.

Planeación Estratégica

Un cambio fundamental  que sucede en la empresa, previo a la participación del Fondo, es la integración de un Plan de Negocios que refleje una visión compartida de la oportunidad y de los objetivos a largo plazo.

“A partir de nuestra inversión, la empresa debe operar conforme a un plan, con una visión clara de hacia dónde va, con metas específicas, con responsables de las mismas y con métricas para la evaluación de su desempeño”, establecen las políticas del fondo.

La participación de Discovery en las empresas con quienes se asocia no se limita solamente a diseñar un plan de negocios, sino a participar activamente en su ejecución.

“Una vez que acordamos un plan de negocios, nos arremangamos la camisa y nos ponemos a trabajar junto con nuestros socios para que las cosas sucedan”, dice Moreno.

Gobierno Corporativo.

Otro cambio primordial es la definición de las nuevas reglas conforme a las cuales se tomarán las decisiones en la empresa.

Una de las primeras discusiones que tiene Discovery con sus socios cuando inicia negociaciones es no sólo cómo van a tomar las decisiones, sino qué van a hacer si no se ponen de acuerdo.  En estos casos, un órgano de gobierno profesional e institucional los protege a ambos, apuntan los documentos del fondo en materia de administración.

Incluso, estas reglas se establecen de manera previa a la inversión del Fondo.  Estas incluyen la integración de nuevos órganos de gobierno, los procedimientos para la toma de decisiones, así como los derechos que tendrán los diferentes socios con respecto a asuntos importantes.

Los órganos de gobierno incluyen al Consejo de Administración como órgano responsable de la administración de la empresa.  Del consejo también se desprenden otros órganos que se encargan de dar seguimiento y tomar decisiones con respecto a temas específicos.  Estos órganos incluyen el  Comité de Administración y Finanzas, el Comité de Auditoría, Comités de Evaluación y Compensación, entre otros.

En estos órganos se incorporan, además de los directivos de Discovery, otros consejeros que complementen sus capacidades y que traigan consigo nuevas experiencias y visiones de la industria.

El objetivo es transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a un grupo diverso de personas con capacidades y experiencias variadas, que sesionen regularmente con una agenda preestablecida, que analicen, discutan y compartan las decisiones en la empresa.  Muchas veces eso les quita un peso de encima a los socios de las compañías en las que invierte Discovery.

La aerolínea mexicana que inauguró la era del bajo costo en el mercado mexicano de la aviación comercial protagoniza, hasta ahora, un modelo único de administración con el que  busca evadir los factores negativos que han puesto en jaque a este sector.

En las oficinas del fondo Discovery Americas se decidió que la participación de sus inversionistas en el sector de la aviación no se presentaría de la manera tradicional.

Desde principios de 2002, su equipo de analistas y estrategas había venido estudiando el modelo de bajo costo que en la aviación europea estaba dando resultados. Por ello, descartaron participar en una aerolínea como Aeroméxico y Mexicana de Aviación. Tenían que comenzar desde cero.

Fue así como, luego de la solicitud de Discovery Americas, inició en México la era de las aerolíneas de bajo costo porque tras el proceso de este fondo ante la Dirección General de Aeronáutica Civil de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) para obtener la autorización  se presentarían otra decena de solicitudes.

Hoy, a cuatro años de que inició su primer vuelo en el aeropuerto de la ciudad de Tijuana, los directivos del fondo aseguran que con Volaris administran – sin temor a equivocarse – la única aerolínea rentable en el mercado mexicano, la única – dicen – que está dando utilidades a sus accionistas.

Es cierto, concede Carlos Mendoza, uno de los fundadores del fondo de capital privado Discovery y, por supuesto, de Volaris, seguramente algunos de sus competidores están a punto de alcanzar el punto de equilibrio pero – apunta –  “Nosotros ya estamos ganando dinero”.

En serio, una low cost

Dos de los socios originales en Volaris – Televisa e Inbursa – habrían logrado rendimientos de 16% en términos anuales. Estas compañías desinvirtieron de la aerolínea pero, sin duda, realizaron un buen negocio pero no del nivel que ahora Discovery Americas espera concretar. Al menos, buscan duplicar ese rendimiento. A la salida de Televisa e Inbursa, Volaris invirtió 25 millones de dólares para incrementar su participación. Junto con este aumento de capital también se registró la participación de un fondo dedicado al sector de la aviación, Indigo Partners, la aerolínea TACA e inversionistas institucionales a través de Certificados de Capital de Desarrollo (CKDs).

Volaris, de acuerdo con datos del sector, es ya el segundo operador más grande de México y uno de los más eficientes a nivel mundial.  De hecho, esta aerolínea de bajo costo se prepara ya para llegar a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), un hecho relevante tomando en cuenta que tanto como Aeroméxico como Mexicana de Aviación tuvieron que destilarse del mercado de capitales ante las constantes reestructuras en su operación.

Luego de la interrupción de operaciones de Mexicana de Aviación – como resultado de los desacuerdos entre los sindicados de pilotos y sobrecargos, Volaris se convirtió en la segunda aerolínea en volumen de pasajeros. De acuerdo con el indicador de costo por asiento y milla disponible, Volaris se encuentra ahora entre las cinco mejores aerolíneas del mundo. La comparación se realiza con aerolíneas que operan más de 200 aviones como Ryan Air y Air Asia.

Su carta de presentación e inversión más exitosa es la aerolínea de bajo costo, Volaris. Veteranos en la inversión de capital privado en México, pioneros en los Certificados de Capital de Desarrollo en el país, el equipo de Discovery Americas se encuentra en búsqueda de nuevas oportunidades de inversión en los sectores de salud, educación y transporte, entre otros.

En un área del sector financiero mexicano cuyo desarrollo es todavía incipiente, este administrador de inversiones de capital privado lleva ya 7 años trabajando en nuestro país y actualmente maneja dos fondos:  Discovery Americas I y Discovery Americas II.

“Discovery Americas es uno de los administradores  de capital privado más exitosos en México. Estamos enfocados en hacer inversiones en compañías medianas con potencial de crecimiento y dedicadas al mercado de consumo interno”, explica Harry Krensky, Socio de Discovery Americas.

Para Carlos Mendoza, Socio de Discovery Americas, una de las principales fortalezas de la estrategia de inversión del Fondo se ubica en el tipo de apoyo que brindan a las compañías:

“En Discovery Americas  invertimos no sólo capital monetario, sino también capital humano y estratégico en las empresas. Además de proveer financiamiento a las compañías, acompañamos  de cerca al empresario para que desarrolle un plan de negocios exitoso que le permita expandirse a niveles que tal  vez  no había imaginado”, comenta Mendoza, quien tiene una amplia trayectoria en los sectores público y privado y que en tiempos de Ernesto Zedillo fungió como Director General Adjunto de Nacional Financiera (NAFIN).

Ese esquema de trabajo es lo que permite a Discovery Americas  calificarse como un Fondo emprendedor y no sólo como inversionista pasivo.

El equipo de inversión de Discovery Americas está conformado  por 6  profesionistas con una sólida trayectoria en la industria de capital privado y con una experiencia promedio de más de 20 años.  Además de asesoría y apoyo en el desarrollo del plan de negocios, este equipo acompaña a los empresarios en la planeación y ejecución de iniciativas concretas que generan valor agregado, incluyendo, mejora en el gobierno corporativo, planeación financiera, administración de proyectos e investigación de mercados. Este apoyo fortalece la posición competitiva de las compañías e impulsa su crecimiento. El objetivo de Discovery Americas es transformar empresas medianas en empresas grandes, logrando rentabilidad en sus inversiones.

“Nuestra meta como fondo es lograr una salida de nuestra inversión en un plazo promedio de 5 años, para poder  así generar  un retorno atractivo a nuestros inversionistas”, nos dice Alberto Moreno, Socio de Discovery Americas.

Quienes invierten recursos en Discovery Americas son principalmente fondos de pensiones, compañías de seguros e inversionistas institucionales y patrimoniales.

Los casos de éxito hablan precisamente del acompañamiento que hacen a las empresas en las que invierten. “Volaris nació aquí”, dice el equipo Discovery Americas:  “Nosotros hemos estado comprometidos con Volaris desde el día menos 5. Participamos desde la creación  del plan de negocios, hasta el arranque de la aerolínea. En todas las etapas que conlleva  iniciar y operar el negocio hemos sido un socio fuertemente comprometido”, rememora Mendoza.

Ahora la aerolínea, pese a los golpes que ha sufrido el sector de la aviación, se mantiene como una empresa rentable, siendo el segundo operador más grande de México y uno de los más eficientes a nivel mundial.

Está también Corporación Lipu, la compañía de transporte escolar y de personal más grande de México. La empresa tiene actualmente alrededor de 2 mil unidades y genera cerca de 3 mil empleos, con un crecimiento en la flota de casi 5 veces desde la entrada del Fondo.

Discovery Americas invirtió ya un primer Fondo,  Discovery Americas I y se encuentra impulsando  Discovery Americas II, el cual está ahora en su segunda etapa de recaudación de capital. En una exitosa primera etapa colocó en la Bolsa Mexicana de Valores uno de los primeros Certificados de Capital de Desarrollo en México.  El objetivo final de Discovery Americas II es recaudar alrededor de $250 millones de dólares y realizar 2 o 3 inversiones cada 12 meses, en los próximos años.  En estos momentos una de sus labores más importantes es identificar empresas atractivas con potencial para invertir.

“Estamos platicando con quien consideramos hoy como los mejores operadores en nuestras industrias objetivo y esperamos poder pronto llegar a acuerdos para seguir invirtiendo activamente en esos sectores”, concluye Alberto Moreno.

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Este año cerrará como un año negro para la industria marítima y el comercio internacional. Ante la falta de acción de los gobiernos, la incidencia de ataques piratas se ha generalizado en numerosas regiones del mundo, convirtiéndose en un peligro latente no sólo para los marinos, sino para el comercio internacional, por ello, armadores y organizaciones marítimas de 147 países han solicitado a la ONU tomar cartas en el asunto

Lejos del intrépido y cautivador Sandokán, el célebre Tigre de Malasia inmortalizado por Emilio Salgari en 11 de sus novelas o del ensoñador Jack Sparrow de las cintas de Disney, los piratas de carne y hueso son hoy salteadores implacables, armados hasta los dientes y perfectamente coordinados por los cuatro puntos cardinales, lo que les ha permitido alcanzar un nivel de operación que tiene en jaque al comercio internacional, secuestrando cargueros, graneleros, petroleros, y hasta navíos que transportan armamento, por los cuales demandan estratosféricos rescates al ejecutar a tripulantes como medida de presión.

En este boyante ilícito, la carga de los barcos secuestrados se contrabandea en todo el mundo y, eventualmente, los navíos son repintados y puestos a operar en algún punto del planeta, con documentos apócrifos o despachos portuarios emitidos por funcionarios involucrados en las mafias.

Desde 2008, detonaron los ataques en las proximidades de Somalia, aguas por las que, cada año, unos 25 mil buques entran al Canal de Suez rumbo a cualquiera de los puertos europeos, pues es la vía más rápida para llegar de Oriente a Occidente. A partir de aquella fecha, más de 1 mil 500 marinos han sido secuestrados, algunos durante meses, en condiciones infrahumanas y sometidos a torturas sicológicas extensivas a sus familias, utilizados como carnada para que sus patrones paguen los rescates.

Las organizaciones marítimas alertan que la inmovilidad de los gobiernos para combatir el ilícito provocó que éste se extendiera por mares de los cinco continentes. El resultado: la piratería es hoy una de las principales amenazas para el comercio, en razón de que el 90 % de las mercancías que se venden en todo el mundo se trasiegan vía marítima, dice The Heritage Foundation, renombrado centro de estudios económicos con sede en Estados Unidos.

El impacto más visible hasta ahora es el incremento de las tarifas de transporte marítimo y servicios en las zonas consideradas como focos rojos en África y Asia: el Golfo de Andén, el Océano Índico, el Mar Rojo, y el Estrecho de Malaca, todas ellas, rutas cruciales para el comercio mundial.

De acuerdo con la Agencia de Información de Energía de Estados Unidos, el Estrecho de Malaca, que separa el Norte de la isla de Sumatra en Indonesia, Malasia y Singapur, es la ruta que utilizan los petroleros para transportar el crudo del Golfo Pérsico a los países del Pacífico. En total, por esos mares se transporta más de la mitad del petróleo que consume el mundo.

Singapur, por ejemplo, es nada más y nada menos que el puerto que maneja el mayor volumen de carga anual, tanto en tonelaje como en número de contenedores del mundo. Además de ser el cuarto centro financiero más importante del planeta.

Los seguros para las mercancías y navíos que trasiegan por esos mares alcanzan ya niveles estratosféricos (particularmente en el Oceáno Índico y el Golfo de Adén), costos que comienzan a ser cargados a los consumidores.

Algunas navieras empezaron a reencauzar sus rutas, aunque ello les implica viajes más largos y costos más altos. Por ejemplo, la Frontline LTD, el gigante de los buquetanques petroleros, estima que sus costos de operación para evitar las costas de Somalia se han incrementado hasta 40 %.

Tan lejos que parecería de México, muchas de las importaciones que aquí se reciben navegan por las rutas dominadas por los piratas, sobre todo las asiáticas, así que, tarde o temprano, se resentirá el efecto.

El saldo humano es siempre el más dramático. Actualmente, 400 marinos de todo el mundo se encuentran cautivos en manos de piratas, en espera de que sus patrones paguen por su rescate, de acuerdo con la Federación Internacional de Trabajadores del Transporte (ITF, por sus siglas en inglés), organización con sede en Londres, Inglaterra.

Flagelo del siglo XXI

En términos del artículo 101 de la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar, la piratería se define como “todo acto ilegal de violencia, detención o de depredación cometido con un propósito personal por la tripulación o los pasajeros de un buque o aeronave privada, dirigido contra otro buque, aeronave, personas o bienes a bordo, en la alta mar o en un lugar no sometido a jurisdicción de ningún Estado”.

Tan antigua como la navegación, los anales de la historia marítima ubican el auge de la piratería entre los siglos XV al XVIII, periodo en que el barco era el principal medio de transporte de personas y mercancías, y que los pueblos se conquistaban a través de sus mares.

La piratería implicaba a corsarios y filibusteros, con cierto honor y mucha fama, enfrascados en duelos con la tripulación que, encabezada por su capitán, defendía el barco blandiendo la espada, disparando cañones y, si acaso, una que otra arma de fuego. Escena que, por supuesto, evoca navíos que advierten su paso ondeando, en lo más alto del mástil, la clásica bandera pirata: un cráneo con dos espadas cruzadas, invento del pirata británico John Rackham, mejor conocido como Calico Jack.

Los piratas de hoy están muy lejos de esa onírica efigie. Sin otro leitmotiv que el dinero, son inclementes con sus víctimas.

Para rastrear a su blanco, utilizan computadoras y sofisticados sistemas de posicionamiento global GPS (global positioning system). Para llegar a él, viajan en lanchas rápidas que alcanzan una velocidad de 40 nudos (72 kilómetros por hora), que en el mar es una velocidad altísima, similar a la de las patrulleras más modernas de Estados Unidos. Para la ofensiva, ametralladoras, granadas propulsadas por cohetes y hasta misiles.

Atacan a cualquier hora del día: lo mismo en aguas internacionales, nacionales y hasta en los puertos, zonas de seguridad nacional.

Las ofensivas son directas, o bien, se abren paso lanzando granadas propulsadas por cohetes (RPG) desde a bordo de “buques nodriza” que navegan a una distancia considerable del blanco, mientras un “buque madre”, del que descenderán las lanchas motoras, llega al navío para secuestrarlo.

Su nivel de organización y modus operandi echa por borda la versión de que los actos de piratería, sobre todo en las costas de Somalia, son delitos famélicos, o la de que se trata de ataques aislados de rebeldes islámicos, lastre de la guerra civil que desde 1991 azota ese país.

Entrevistado por Fortuna, el ugandés Joseph Katende, secretario regional de la ITF para África, región con la mayor incidencia de ataques piratas, asegura que las redes de piratería están encabezadas por “hombres de negocios” que han hecho del ilícito una industria.

“Los somalíes, yemenitas y todos los que ejecutan los ataques, solamente están al servicio de estos hombres. Ellos son quienes tienen las conexiones con la gente de Europa y Asia, que es donde se hace el trabajo de inteligencia; luego coordinan a los grupos que ejecutan los secuestros y el movimiento del dinero que se cobra por los rescates.”

Se trata de redes internacionales con gente infiltrada en mar y tierra en las industrias, puertos, aduanas, instituciones financieras y hasta algunos gobiernos. Así lo explica Jon Whitlow, secretario mundial de la Sección de Gente de mar de la ITF y representante de dicha coalición (que agrupa a 147 países) ante la Organización Internacional del Trabajo:

“Es una verdadera industria que involucra no sólo a los piratas que ejecutan un secuestro, sino toda una infraestructura que opera alrededor de ellos, desde aquéllos que planean los ataques, los que se encargan de la logística, y así, hasta los que se encargan de las transferencia de dinero, porque es imposible mover 5, 10, 15 millones de dólares de los rescates sin tener complicidades en las instituciones financieras, sin que se sepa quién los recibe, en qué cuentas se mueven y dónde van a parar.”

Whitlow destaca que el nivel de infiltración de las mafias que controlan la piratería en el mundo hace que tengan acceso a la ruta exacta que lleva un navío, el número de tripulantes, el tipo de carga y hasta el detalle de cómo y con quién se negociará el rescate.

El caso del MV Faina, carguero ucraniano secuestrado el 25 de septiembre de 2008 cuando trasegaba el Golfo de Adén, es un ejemplo de ello. El Servicio de Inteligencia de Ucrania hizo público que había un topo al interior del Centro anticrisis que el gobierno de ese país creó para negociar con los piratas la liberación del buque, que transportaba un cargamento bélico (33 tanques T-72, seis ametralladoras antiaéreas, 150 lanzagranadas, 15 mil municiones, y 18 mil unidades de protección dinámica para los tanques) vendido al gobierno de Kenia.

Cada detalle de las reuniones entre funcionarios del gobierno de Ucrania, desahogadas como secreto de Estado, se filtró a los piratas. La operación de espionaje del topo inició desde el momento mismo en que el MV Faina zarpó del puerto de Odessa hacia Kenia.

Cero tolerancia

Ante los intolerables niveles que la piratería ha alcanzado, armadores y organizaciones de marinos de 147 países, entre ellas la ITF; The Baltic and International Maritime Council; International Chamber of Shipping; International Federation of Shipmasters, Associations; International Maritime Employers Committee; International Parcel Tankers Association; International Association of Dry Cargo Shipowners; International Ship Managers Association; y la International Shipping Federation solicitaron a la Organización de Naciones Unidas (ONU) que obligue a los gobiernos a combatir de forma real y efectiva el ilícito.

El pasado 23 de septiembre, en el marco de la conmemoración del Día Marítimo Mundial, en la sede de la Organización Marítima Internacional (OMI) en Londres, presentaron la campaña End Piracy Now, que con el lema ¡Ya basta!, exige la intervención de la ONU.

La iniciativa fue acompañada de casi 1 millón de firmas, en las cuales gente de todo el mundo pide al secretario general de Naciones Unidas, Ban Ki-Moon, que llame a los gobiernos a acciones conjuntas.

Ante la ONU, las organizaciones acusan que “ni siquiera los países cuya economía depende del mar están haciendo nada por perseguir, detener y procesar a los piratas”, explica David Cockroft, secretario general de la ITF.

“Aunque toda la presión de los piratas se ejerce contra la gente de mar, éste no es un problema exclusivo del sector. Tenemos que entender una cuestión: sin gente de mar no hay industria marítima, sin industria marítima no puede existir la economía global; no hay comercio”, subraya John Whitlow.

Marinos, carne de cañón

El Centro de Información sobre la Piratería, de la Oficina Marítima Internacional (IMB), por sus siglas en inglés, con sede en Kuala Lumpur, Malasia, registra que, anualmente, ocurren en promedio 400 casos de piratería. La cifra corresponde sólo a los casos denunciados, porque muchos armadores optan por no denunciar y negociar con los piratas una pronta recuperación de sus barcos, considerando que si denuncian el ataque, se encarecerán sus seguros marítimos.

O peor aún: por no pagar los rescates (cuyo monto mínimo es de 5 millones de dólares), los dueños de embarcaciones pequeñas, como las pesqueros, han preferido abandonar los navíos y a su tripulación.

Joseph Katende cita el caso de un barco secuestrado en Corea del Norte que fue abandonado por el armador. Cuando los marinos tenían un mes en cautiverio, la hija de uno de ellos solicitó la intervención de la ITF. “De no ser porque la familia buscó apoyo, seguirían en manos de los piratas o habrían sido asesinados”.

Si consideramos tan sólo los casos que si se denuncian, el número arroja que cada día, en algún punto marítimo, por lo menos una embarcación está siendo secuestrada, y que en los siguientes días, decenas de familias se sumarán al infierno que ya viven más de 400 en todo el mundo: la angustia perenne de saber que la vida de uno de los suyos se juega en una ruleta rusa.

La reticencia de los armadores a pagar los rescates incrementó la violencia de los piratas. En esos casos, presionan a las familias para que intercedan ante los armadores. Las leyes marítimas obligan a los armadores a brindar trabajo decente y seguro a sus marinos, lo que de ninguna manera permite la piratería.

Hasta hoy se le ha visto únicamente como un problema con impacto económico, sin embargo “el ilícito expone a los trabajadores a perder la vida por defender los intereses de los propietarios de la carga y los armadores, de manera que, en términos de costos humanos, es también muy alto, tanto que ha provocado un estrés en la industria marítima en general”, explica Wildrot.

Para el marino que sobrevive a un ataque pirata, el impacto sicológico es irreversible. Indeleble, el recuerdo de un arma apuntando a su sien permanentemente; momentos en los que pensó que cada segundo sería el último, pues nada impedía a los piratas asesinarlo, ni siquiera que se pagara su rescate. Por eso hoy muchos tripulantes han optado por dejar el oficio. Como los del Atlantic Pride, barco chipriota secuestrado el 13 de agosto de 2001 en las costas de Guayaquil, ataque en el cual el capitán recibió tres disparos y al electricista le cercenaron el brazo izquierdo de un machetazo.

En la historia que día a día inscribe la piratería moderna, el secuestro del MV Faina es uno de los más dramáticos en términos de la violencia ejercida.

En los cinco meses que duró el secuestro, sus 21 tripulantes –17 ucranianos, tres rusos y un ciudadano de Letonia– permanecieron enfermos de fiebre, salpullido y diarrea. El capitán Vladímir Kolobkov, de origen ruso, murió de una crisis de hipertensión apenas al tercer día del cautiverio.

Los días de cautiverio fueron de tensión para ambas partes. Los piratas demandaron 20 millones de dólares bajo amenaza de asesinar a un rehén por día y hundir el barco. También se registró un tiroteo entre los piratas por la tensión que les generó estar rodeados por patrulleras estadunidenses. El grupo, encabezado por el pirata Sugule Alí, mató a tres de sus compañeros que se empecinaban en rendirse. En febrero de 2009 se pagó 4 millones, la mayor parte aportada por el empresario Víctor Pinchuk, a quien Forbes registra como uno de los ucranianos con más dinero.

Hay otros casos en los que la tripulación confronta a los piratas, con el riesgo que ello implica, como la del Zhenhua 4, propiedad de la empresa China Communications Construction, que con bombas incendiarias repelió a un comando de nueve piratas que pretendía tomar el barco.

“Nosotros hemos instruido a nuestros capitanes, oficiales y marinos para que, cuando los piratas aborden, no se resistan, que les den todo lo que pidan y que si se quieren llevar el barco, que se lo lleven, porque no se van a tentar para dispararles y matarlos”, dice Thomas Tay, secretario general de la Unión de Oficiales Marítimos de Singapur.

Como refiere Jon Whitlow, el costo humano que deja la piratería es incuantificable. Los navegantes lo saben, pues aún siguen conmocionados por el asesinato del célebre explorador neozelandés Peter Blake en un ataque pirata, en las aguas de Amapá, al Norte de Brasil, el 7 de diciembre de 2001.

A bordo del Seamaster, Blake ?quien durante muchos años trabajó como investigador científico en la Fundación Jacques Costeau? exploraba las aguas del Amazonas para el Programa de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente. De pronto, cuatro piratas tomaron el barco y lo asesinaron sólo para robarse el motor de la embarcación.

La impunidad en los ataques piratas azuzó a los bucaneros a atacar todo tipo de embarcaciones. Ya no sólo los grandes buques y cargueros son su objetivo: en algunos mares, los yates, veleros y barcos turísticos se han convertido en el principal punto de recaudación.

Se intensificaron también los ataques en América, donde “los policías también se han hecho de oídos sordos o decidieron ignorar la existencia de un grave problema en sus aguas”, dice la IMB. Las aguas internacionales cercanas a las costas de Jamaica, Haití, Perú Venezuela y Brasil registran cada vez más ataques piratas.

La perla del botín

Sábado 15 de noviembre de 2008. Con el discreto viento de la mañana, la bandera de Liberia ondea en lo más alto del MV Sirius Star, un moderno e imponente navío que con sus 330 metros de longitud y su capacidad para almacenar 2 millones 200 mil barriles de crudo; es el buquetanque más grande del mundo, propiedad de Vela Internacional Marine, subsidiaria de la petrolera estatal Saudi Aramco, asentada en Emiratos Árabes Unidos.

Hace unos días que el Sirius salió de Arabia Saudita con su cargamento de 2 millones de barriles de petróleo crudo, que entregará en Estados Unidos por 100 millones de dólares. Va recorriendo, como eventualmente lo hace, el Cabo de Buena Esperanza.

Justo este sábado, el navío trasiega las costas de Somalia, ocupadas desde hace tiempo por cuadrillas de bucaneros que, a bordo de lanchas “invisibles” –llamadas así por la velocidad a la que se desplazan? asechan el instante del asalto. Cuando el Sirius se ubica a 450 millas náuticas, en las inmediaciones del puerto de Harardhere, las lanchas se desplazan ya en su dirección. Van tan rápido que es casi imposible seguirles el rastro.

Pocos minutos después de las 10 de la mañana, se produce el asalto. Una docena de piratas toma la embarcación y somete a los 25 tripulantes (19 filipinos, dos británicos, dos polacos, un croata y un saudí); obligan al capitán Marek Niski (también polaco) a detener la marcha y anclar frente a las costas de Kenya, en tierra de nadie, o mejor dicho, tierra de piratas.

La negociación con los bucaneros, encabezados por el pirata Farah Abd Jamed y la Vela Aramco, se extendió hasta 2009. El 9 de enero se pagó el rescate y el barco fue liberado.

Podría decirse que secuestrar el Sirius Star fue para los piratas como encontrar un cofre lleno de perlas. Enviaron al mundo un mensaje claro: si fueron capaces de secuestrar el petrolero más grande del mundo, podían secuestrar cualquier embarcación.

La ruta de la piratería

La base de datos del Centro de Información sobre la Piratería, que desde Malasia registra cada ataque denunciado en cualquier parte del mundo, permite hacer un mapeo de las zonas de mayor incidencia y las particularidades del modus operandi.

A pesar de los patrullajes de buques de guerra, el Sureste de África sigue a la cabeza en la incidencia de ataques. Los piratas ya no sólo atacan los buques que navegan al Este y Sur de la costa Norte de Somalia, sino que han extendido su rango de operación hasta el Golfo de Omán, en el Norte; las islas Comoras, en el Sur; las Maldivas, en el Este. En el Mar Rojo, desde el estrecho de Bad al Mandab, que separa Yibuti de la costa suroccidental de Yemen y en todo el Golfo de Adén.

En la zona de mar, han extendido sus ataques a las costas de Kenya, Tanzania, Seychelles, Madagascar y en el Océano Índico (en la parte occidental, central y oriental) hasta Madagascar.

En el Mar Arábigo y las costas de Omán y Maldivas, hasta la costa Oeste de India y Sir Lanka.

También han incrementado su nivel de violencia, ya que, para tomar los barcos cada vez, es más frecuente el uso de granadas propulsadas por cohetes (RPG).

En Lagos (Nigeria) donde las principales exportaciones son de petróleo, los piratas atacan y secuestran barcos en la costa, los ríos, puertos y aguas circundantes, estando la embarcación anclada o navegando. Los grupos que operan en esta zona son identificados como muy violentos, que al momento de tomar el barco hieren a los tripulantes para someterlos. Los ataques en la zona se han tornado tan graves, que hay peticiones de las organizaciones del sector marítimo para que se clasifiquen dichas aguas como “zona de guerra”, con las consecuentes medidas de protección.

En Conakry (Guinea), los piratas operan vestidos con uniformes militares y utilizan armas automáticas; también son violentos y agresivos.

En Douala (Camerún), se ha incrementado el secuestro de las tripulaciones.

En Asia, la zona de mayor riesgo es la zona Sur y el subcontinente Indio. La zona de Bangladesh es la que registra mayores ataques, y tienen como blanco, sobre todo, los buques atracados en puerto.

En Indonesia, los ataques se incrementan en la zona de islas, Anambas, Natuna, Mngkai. Los piratas están armados con pistolas, cuchillos y machetes.

En el Estrecho de Malaca, los ataques ocurren cuando los buques trasiegan por sus aguas. En Malasia, los piratas atacan por las tardes y noches.

En la zona del Mar de China Meridional, el blanco son los remolcadores y barcazas.

En el Estrecho de Singapur, cuando los buques están en marcha o anclados en Eastern OPL.

En Vietnam, el centro de los ataques es Tau Vung, capital de la provincia de Ba Ria-Vung Tau, el principal centro turístico de ese país.

En América, los puntos de mayor incidencia de ataques incluyen a Santos, municipio localizado en el litoral del estado de São Paulo, en Brasil, donde se ubica el puerto más grande de América Latina.

El puerto de Callao, el más importante de Perú, a orillas del Océano Pacífico.

Puerto Príncipe, en Haití.

Planteamientos de la solicitud de intervención ante la ONU:

Casi todos los días marinos mercantes son secuestrados y se arriesgan a ser heridos e incluso a morir.

Cada día, los marinos transportan sus mercancías atravesando zonas donde el riesgo a sufrir un ataque pirata es cada vez mayor.

Cada día, las familias de los marinos sufren de preocupación e incertidumbre.

Cada día, los trabajos relacionados con el mar son menos atrayentes, trabajos de los que depende la economía mundial.

Cada día, las compañías navieras y sus aseguradoras tienen que gastar más en adoptar medidas de seguridad para los buques, mayor combustible y pagos de rescate, costes que eventualmente pasan al consumidor.

Cada día, el riesgo de un desastre ecológico debido a un derrame de combustible debido a la piratería es mayor.

Cada día, la posibilidad de que la economía mundial se recupere se reduce dado el riesgo que supone la piratería.

A casi dos años de que inició la revolución de los CKDs – los instrumentos bursátiles que captan recursos de las pensiones para proyectos productivos – los participantes en este sector se enfrentan a un contrasentido: un mecanismo público que financia empresas privadas. ¿Será posible un cambio y llegar a emisiones por 150,000 millones de pesos?

A la caza de mayores rendimientos, el dinero de las pensiones comienza una mayor participación en el sector productivo.  El capital de las Administradoras de Fondos para el Retiro (Afores) invertido en Certificados de Capital de Desarrollo (CKDs)  no sólo mejoraría la expectativa de retiro de millones de mexicanos sino que impulsaría el crecimiento de empresas con potencial para generar utilidades y, sobre todo, empleos.

Los CKDS, títulos fiduciarios con características de estructuración que les dan una gran flexibilidad, deben financiar actividades o proyectos dentro del territorio nacional y ser emitidos al amparo de las disposiciones de la CNBV. Los CKDs cumplen, de esta forma, con dotar de recursos a proyectos empresariales de largo plazo que resultan intensivos en capital durante sus primeros años. Y es, precisamente, en esa etapa cuando no existen flujos positivos lo que complica que la banca tradicional pueda financiarlos. Hasta ahora, la industria de los fondos de capital privado (Private equity fund), que se caracteriza por sus administradores profesionales y experimentos, se ha ocupado de pequeñas y medianas empresas con alto potencial de rendimiento. Sin embargo, sus fuentes de fondeo, al menos a nivel local, habían sido limitadas, por lo que los CKDs también le ofrecen nuevas oportunidades.

La promesa de algunos de los fondos privados y de las compañías que se han capitalizado a través de estos recursos es ofrecer rendimientos en el largo plazo de entre 13 y 16 por ciento.

Más de 24,000 millones de pesos han llegado al sector productivo gracias a que la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Consar) modificó las reglas operativas para ampliar las posibilidades de inversión de los activos de las Sociedades de Inversión Especializada en Fondos para el Retiro (SIEFORES).

En los últimos 10 años, de acuerdo con la Consar, los activos administrados por las Siefores han crecido un promedio de 25.3 por ciento anual. De esta forma, los activos invertidos por las Siefores representan el 10.9 por ciento del PIB, más de 1.3 billones de pesos.

Si bien es cierto que las Siefores ya podían invertir en instrumentos de deuda de compañías Triple A, la participación en proyectos productivos con alto potencial que necesitaban capitalizarse más allá de la opción de un instrumento de deuda comenzó hasta que se aprobaron los llamados instrumentos estructurados.

Ahora la participación de las Siefores en el mercado de deuda privada local es cercana al 25 por ciento del total en circulación y se concentra en sectores como el de telecomunicaciones, infraestructura, transporte, consumo, alimentos y bebidas, cemento, automotriz y grupos industriales, entre otros. En renta variable, es decir en acciones,  las Siefores han invertido al menos 105,836 millones de pesos. Se trata de capital para grandes empresas que consolida, no obstante, la inercia que hasta ahora mantenía el mercado de valores.

Sin embargo, de acuerdo con la Consar, las últimas adecuaciones al régimen de inversión representan un nuevo enfoque para proveer formas de financiamiento congruentes con las necesidades de empresas de menor tamaño. Además, los estrategas de las Afores han decidido tomar más del 90 por ciento de los instrumentos colocados.

“Fue como un traje a la medida para las Afores”, dice  Juan Pablo Martínez, socio de SAI Consultores. Ahora más de 20 proyectos empresariales buscan obtener la autorización de la Consar y de la CNBV para llegar al mercado de valores.

Menos pero más

Los fondos de capital privado aspiran, sin embargo, a que su experiencia, historias de éxito y prestigio de sus administradores pudiera ser suficiente – como sucede en otros mercados –  para obtener fondos de las SIEFORES.

Los CKDs tuvieron que nacer como instrumentos del mercado de valores ante la exigencia de las disposiciones de la Consar que establecen que las Siefores sólo pueden invertir en títulos listados en el mercado mexicano de valores. Esta situación impuso, por lo tanto, la obligación de que los administradores de fondos privados de inversión se sujetaran a las mismas reglas de revelación de información, transparencia y gobierno corporativo de emisoras.

El nivel de regulación rebasó, incluso, a las normas observadas para instrumentos como las Sociedades de Inversión de Capital de Riesgo (SINCAS), una de las figuras que hasta hace algunos años se había utilizado para capitalizar empresas pero que no tuvo el auge esperado porque no se logró un mecanismo claro de salida de los inversionistas.

Pero el éxito de los CKDs, sobre todo en lo que se refiere a la captación de recursos provenientes de las SIEFORES, hace pensar en la necesidad de mejorar su marco regulatorio y tomar en cuenta la presencia de jugadores internacionales con probada experiencia para quienes una sobreregulación se convierte en un costo muy alto para sus estrategias de inversión. Aún más, para los fondos de capital privado una excesiva revelación de información puede convertirse en un factor de riesgo para el éxito de sus gestiones en compañías que no son públicas.

La Asociación Mexicana de Capital Privado (AMEXCAP) estima que si bien el “CKD tiene vida propia dado el nivel de colocaciones y que desde  finales del 2009 a la fecha ha ido perfeccionándose, nunca dejará de ser un instrumento público”.

De hecho, la AMEXCAP considera que se necesitaría una cirugía mayor para poder cambiar la ley. Sin embargo, reconoce que se observa un esfuerzo de todos los jugadores: la CONSAR, la CNBV, la BMV, la SHCP y la Asociación Mexicana de Fondos para el Retiro (AMAFORE), entre otros, para hacer coincidir las figuras tradicionales con las que operan los fondos de capital privado.

No se trata de un avance menor cuando se toma en cuenta que las Siefores pretender captar al menos 150,000 millones de pesos y convertirse en uno de los principales cajones de inversión para los recursos de las pensiones.

Pero la cirugía mayor ya está en marcha. La AMEXCAP, confirmó un miembro del Consejo de esa organización, ya presentó ante la CNBV una propuesta de modificaciones a la revelación y acceso de información a la que están sujetos los CKDs; la reapertura de las emisiones para que fondos del tipo Private equity puedan volver a obtener recursos del mercado para fortalecer su capitalización; el número mínimo de inversionistas que participan en la emisión y, finalmente, las normas en materia de derechos y participación de los inversionistas minoritarios en el Comité de Técnico del fideicomiso que gobierna las inversiones financiadas.

De otra forma, bajo las condiciones actuales, advierten los participantes en este sector, se tendrá una sobreregulación que norma un instrumento público pero que financia a una compañía privada.

Esta fue la razón, con énfasis en la revelación de información, que detuvo al gigante de los fondos de capital privado, Advent, para participar en la primera ola de emisión de CKDs que se presentó en el mercado de valores. Advent valora más la libertad de liberar información que obtener capital de las Afores.

Enterar al mercado de sus estrategias representa, a juicio de analistas de esta industria, perder la confidencialidad de la información. Se corre el riesgo, entonces, de perder el secreto de la estrategia para generar valor.

Las Afores, entonces, tienen que permitir en sus portafolios las inversiones en opciones privadas como sucede en otros países con el manejo de los fondos de pensiones.

Para los grandes fondos privados de capital, México ha dado un gran paso en acelerar la llegada de los recursos de las Afores a proyectos y compañías con alto potencial de rendimiento, sin embargo, les sigue pareciendo “muy exótico” registrar este tipo de operaciones. No obstante, con malas experiencias en el futuro reciente en México domina la cultura de la desconfianza y, por ahora, lo aceptan y lo comprenden

Lo que es un hecho, sin embargo,  es que la maquinaria del Private Equity está en marcha y el cabildeo buscará que se mantenga y crezca el círculo virtuoso.

“Se tiene ya más de un año de experiencia en el tema y las preocupaciones se han ido disipando. De hecho, ya se espera la segunda generación de reformas”, dice Mauricio Basila, ex vicepresidente de la CNBV y socio fundador de Basila Abogados, uno de los despachos con mayor participación en este sector.

Pero a pesar de los problemas regulatorios y el margen para mejorar la normatividad, dice Basila, no debe olvidar que los CKDs permitieron que entre 2009 y los meses transcurridos de 2010, los fondos de capital privado en México hayan recibido el mayor monto de recursos que en toda su historia.

En 1991, el gobierno federal hizo público su deseo de deshacerse de las plantas de la industria petroquímica que administraba Petróleos Mexicanos (Pemex), una vez que la mayoría de los productos quedaron liberados fuera de la clasificación que sólo permitía su fabricación por esta entidad paraestatal, a la vez que se liberaba de cualquier requisito a aquellos conocidos como “petroquímicos secundarios”.

Los industriales agrupados en la Sección de la Industria Petroquímica de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación se sintieron amenazados por tal posibilidad, ya que se les exponía a quedar bajo el dominio de las grandes corporaciones, que seguramente serían las que adquirirían las plantas y monopolizarían el mercado. Por esta razón, encabezados por el entonces presidente de la Sección, el ingeniero Andrés Cohen Barki, se dieron a la tarea de entrevistarse con diversas autoridades, solicitando que Pemex conservara la producción, por ser estratégica y de gran importancia para la industria manufacturera, evitándose de esta forma la venta de tan importantes unidades.

Es así que en 1996 se alcanzó la cifra sin precedentes de 16 millones de toneladas de los 51 productos petroquímicos de Pemex (que desafortunadamente en la actualidad no rebasan los 5 millones).

Pero en la búsqueda de alternativas surgió una que cobra actualidad, y es que se propuso al gobierno federal que en lugar de vender las plantas, la división Petroquímica colocara hasta el 49 por ciento de su capital en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), quedando el Estado con el 51 por ciento para tener el poder de fijar directrices y conservar la administración, porcentaje que posteriormente se redujo a 5 por ciento siempre y cuando las acciones fueran “pulverizadas” entre miles de compradores y en ningún caso pudieran adquirir más del 4 por ciento, pues de esta forma la administración y la estrategia de crecimiento estarían siempre en manos del Estado mexicano.

El carácter de la propuesta llamó la atención de varios sectores, y fue ampliamente comentada en la prensa de aquel año, no precisamente para la petroquímica, sino como un mecanismo para Pemex en su conjunto.

Incluso se realizaron reuniones con el presidente de la BMV, Guillermo Prieto, y sus directores, pero la iniciativa no prosperó.

Hoy, ante el problema al que se enfrentan los administradores de la paraestatal, y que en voz de su director han manifestado la necesidad de capitalizarse, y que por otra parte el presidente de la BMV ha urgido a obtener un mayor número de empresas que entren a buscar capital mediante la colocación de acciones en bolsa, es importante analizar las alternativas que se podrían manejar en este sentido. No olvidemos dos premisas:

El petróleo y la petroquímica son de los negocios mejores del mundo y, conservando la mayoría, el Estado puede potenciar a Pemex, y así sí conviene recuperar el capital en el futuro.

Muchos son los aspectos técnicos que los especialistas de la bolsa deben aportar para encontrar la mejor forma de instrumentar la participación, con la ventaja de que Pemex ha participado ya con colocación de deuda y con pagarés bursátiles y regularmente presenta sus informes financieros, tanto a la BMV como a la SEC.

Esto significa que capital privado, nacional y extranjero podrá participar en el capital de Pemex, y con una buena aplicación de los recursos así captados seguramente se saneará y se colocará de nuevo a la vanguardia, como ha estado por mucho tiempo.

Claro que esta apertura obligará a la administración pública a revisar el tratamiento fiscal que le da a la institución más importante del país, y no sólo deberá de abstenerse de quitarle la enormidad de recursos de que ahora dispone para el gasto, sino que deberá de revisar la necesidad de volver a un solo organismo y a desaparecer los llamados “precios de referencia” que tanto daño han hecho a los procesos, quitando rentabilidad a varias cadenas productivas.

Igualmente, se deberá hacer funcionar el “Gobierno Corporativo” y los consejeros, tomar su papel de tales, olvidándose de partidismos e intereses ajenos a la rentabilidad y buen funcionamiento de la paraestatal.

La transparencia y rendición de cuentas se volverán el centro de las preocupaciones; tener los mejores rendimientos será el objetivo más importante de la operación.

Es una opción que puede funcionar y rescatar de sus problemas a nuestra “Joya de la Corona”, pero debe estudiarse muy a fondo y dejar a salvo los derechos del Estado mexicano, para que realmente tenga el manejo de la política petrolera y de la oportunidad de invertir en la transformación del petróleo para integrar las cadenas de los petroquímicos y se le dé viabilidad y competitividad a las manufacturas que de estas cadenas resultan.

Antecedentes

Cuando SAI Consultores diseñó el instrumento estructurado para Agropecuaria Santa Genoveva, SAPI de CV, (ASG), el enfoque del instrumento era fondear proyectos de largo plazo con recursos de inversionistas de perfil similar. Estos inversionistas eran naturalmente las Afores que hasta ese momento habían estado limitados a inversiones de bajo riesgo y, por lo tanto, bajo rendimiento.

El instrumento buscaba permitir que las Afores realizaran inversiones de mayor riesgo pero con ciertas protecciones que minimizaran el down side de la inversión. La más clara de dichas protecciones era la existencia dentro de la estructura del instrumento de un bono cupón cero gubernamental a descuento que cubría el capital de la inversión al momento de madurez. Adicionalmente, había protecciones en el diseño y estructura del instrumento, tales como un fideicomiso intermedio controlado por los inversionistas que recibiría los recursos de la emisión y sólo se los transferiría a ASG de acuerdo a un plan de negocios, prelación de pago al distribuir ingresos derivados de ventas o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), minimizando así el riesgo operativo y corporativo del negocio, existencia de garantías reales por parte de ASG, entre otras.

A partir de la colocación del instrumento estructurado en la Bolsa Mexicana de Valores, mediante el cual se fondeó ASG por 1 mil 650 millones de pesos en julio de 2008 con recursos de las Afores, muchos proyectos, bancos y bancas de inversión vieron en este instrumento la solución a la crisis crediticia que se vivía en ese momento. Esto desató que, para principios de 2009, hubiera solicitudes ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) de múltiples proyectos y empresas para colocar este tipo de instrumentos, aunque todos los proyectos que buscaban los recursos de las Afores cumplían con los requisitos del instrumento estructurado.

Debido a este auge en solicitudes en la CNBV de instrumentos estructurados, las autoridades decidieron frenar todos los trámites y analizar la regulación que regía al instrumento estructurado, después de siete meses de análisis y cambios por parte de los reguladores, nace el Certificado de Capital de Desarrollo (CKD). Este nuevo instrumento sustituye al Instrumento Estructurado y, aparte de permitir el financiamiento de proyectos en específico y de empresas, abre las puertas a los fondos de Capital Privado para buscar los recursos de las Afores.

Gatekeepers

Durante el proceso de colocación del instrumento de ASG, surgió una cuestión muy relevante para las Afores e inversionistas institucionales: estas nuevas inversiones requerían una experiencia, capacidad y calidad de análisis muy diferente a la que sus equipos de inversión habían desarrollado hasta ese momento en sus portafolios. Esta cuestión se tornaba crítica cuando se comparaba el tiempo invertido por los equipos de análisis a un proyecto específico en contraste con el monto que la inversión representaba de su portafolio.

La combinación entre tiempo, tamaño de la inversión, tipo de análisis y el riesgo inherente a inversiones de capital privado generó la necesidad de los inversionistas institucionales a apoyarse en ciertos asesores especializados que filtren la entrada de estos proyectos a sus procesos de inversión. Estos especialistas se conocen como Gatekeepers.

En mercados más maduros y con mayor apertura de inversión para los fondos de pensiones y otros inversionistas institucionales, el Gatekeeper es una figura probada. El Gatekeeper pude ser cualquier asesor externo independiente que domine la disciplina financiera, legal o estratégica y que pueda dar una opinión justa sobre el proyecto o empresa que va a analizar. Esencialmente despachos de asesoría en Banca de Inversión, Finanzas Corporativas, Derecho Corporativo o Estrategia podrían prestar este servicio. Sin embargo, es importante considerar que debido a la poca experiencia que existe en este sector en nuestro país y especialmente en este tipo de procesos, la elección de un Gatekeeper debe de estar avalada por una experiencia sólida y comprobable.

El papel, así como el enfoque del análisis del Gatekeeper debe ser definido por el inversionista o grupo de inversionistas que contraten sus servicios y su remuneración no debe estar vinculada de ninguna forma a la realización de la inversión, ya que esto contradice su papel de independiente en el análisis y opinión, lo que desalinea los intereses entre ambas partes. Existen otros tipos de servicio como el de seguimiento de la inversión que pueden estar remunerados de acuerdo al desempeño de la misma, alineando así los intereses entre el Gatekeeper y los inversionistas durante toda la vida de la inversión. Sin embargo, aun cuando exista la intención de utilizar los servicios de seguimiento del Gatekeeper, la etapa de filtrado debe ser independiente en remuneración a la etapa de seguimiento.

Funciones y responsabilidades

Filtro de inversiones

La función básica de un Gatekeeper, como lo dice su nombre en inglés, es cuidar la entrada de los inversionistas. Este trabajo puede realizarse desde diferentes enfoques y disciplinas.

Aunque cada proyecto de inversión pude variar significativamente entre sí y por lo tanto el tipo de análisis necesario también, a continuación se presentan los análisis básicos que debe realizar un Gatekeeper:

Análisis de viabilidad financiera:

La primera cuestión que debe ser resuelta es si el proyecto es capaz de lograr el rendimiento ofrecido. Para esto, se requiere que el Gatekeeper sea un especialista en disciplinas financieras y de estrategia de negocios. Los puntos por revisar dentro de este análisis son:

Análisis financiero sobre la información histórica financiera de la compañía en la que se va a realizar la inversión, o en su caso de la o las compañías que van a operar el proyecto. Esto es importante para determinar si el operador del negocio tiene historia financiera que sustente su capacidad de generar valor a la inversión. Adicionalmente, presenta la oportunidad de detectar si existen riesgos financieros actuales en la empresa o empresas que pudieran poner en riesgo la inversión.

Revisión del plan de negocios. En caso de que exista un plan de negocios, el Gatekeeper deberá revisar los supuestos y premisas con el que fue desarrollado, poniendo especial énfasis en las cuestiones financieras y estratégicas. Es importante que el desarrollo del plan de negocios concuerde con la historia del operador o la empresa.

Desde el punto de vista financiero se deberá revisar:

Modelo financiero. Revisar que los supuestos económicos son sustentables y que el modelo está construido de forma correcta, validando así los resultados que arroja. En caso de que el alcance del análisis lo permita, el Gatekeeper deberá realizar análisis de sensibilidad para poder sustentar su opinión sobre este punto.

Monto por emitir. Validar que el monto que la empresa o proyecto está buscando levantar a través del CKD es realmente el necesario, evitando así emisiones cuyos montos estén sobrados o sean insuficientes, situación que generará problemas a la inversión.

Desde el punto de vista estratégico se deberá revisar:

Experiencia de la empresa u operador. Revisar que la empresa que busca la inversión tenga la experiencia necesaria para dar valor a la inversión. En caso de que sea un proyecto en donde no exista la experiencia real, comparar contra otros proyectos de nueva creación que haya realizado la empresa u operador. Esto servirá como comparativo, aunque no sea un sustituto a la experiencia directa en el proyecto.

Estructura corporativa. Validar que la empresa cuenta con la estructura y capacidad corporativa (capital humano, infraestructura, sistemas, etcétera) para realizar y sustentar la inversión. En caso de que parte relevante del plan de negocios sea la inversión en estructura corporativa, revisar que los supuestos son sensatos y estén sustentados.

Mercado. Analizar el mercado donde la empresa piensa invertir; identificar si los supuestos y premisas reflejadas en el plan de negocios o tesis de inversión son los correctos.

Análisis legal:

Dentro de este tipo de inversiones, los temas legales son parte primordial del análisis, mismo que puede abarcar muchas disciplinas del derecho como el corporativo, laboral, fiscal, ambiental, internacional, competencia, etcétera. Es importante escoger un Gatekeeper legal que, de acuerdo al tipo de inversión, pueda dar una opinión integral, así como asesorar a los inversionistas sobre cuáles serían las disciplinas más importantes por revisar en el proceso de revisión o due diligence de la empresa y de la estructura de inversión.

El análisis legal debe de estar vinculado al de viabilidad financiera, ya que en caso de identificar riesgo en la estructura legal de la empresa o de la inversión, el Gatekeeper debe de evaluar si estos riesgos afectan directamente el rendimiento financiero y la viabilidad estratégica de la inversión.

Análisis especializados:

Es importante considerar que es posible se requieran otros tipos de análisis más especializados, que pueden ser muy específicos al proyecto y pueden abarcar temas como tecnología o infraestructura, por mencionar algunos. Se recomienda que estos análisis especializados sean coordinados por el Gatekeeper. Esto asegurará que el resultado del análisis se integre y complemente en la opinión final del Gatekeeper.

Una vez que se hayan realizado y coordinado estos análisis por el Gatekeeper, el siguiente paso es emitir una opinión. Esta opinión deberá permitir al inversionista o al grupo de inversionistas determinar si continúan o no con la inversión. En caso de que la inversión siga avanzando, el Gatekeeper debe de ser claro en los riesgos y oportunidades que encontró en su análisis, lo que permitirá a los inversionistas enfocarse en puntos muy específicos y de esta forma no dedicar demasiado tiempo de análisis a temas que ya verificó el Gatekeeper.

Con la emisión de la opinión antes mencionada, termina la función de filtro del Gatekeeper.

Negociación y seguimiento de la inversión

Un servicio adicional que puede ofrecer el Gatekeeper es el de negociación y seguimiento de la inversión. Existe la cuestión de que el Gatekeeper que filtra la inversión no sea el mismo que negocia y da seguimiento a la inversión, ya que podrían existir incentivos a dar opiniones positivas de inversión por garantizar los servicios de negociación y seguimiento. Esto tendrá que analizarse caso con caso y plantear esquemas que eviten esta falta de alineación de las partes.

Las diferencias y similitudes entre un Gatekeeper y los administradores de fondos de Private Equity.

Existen diferencias y similitudes entre las dos figuras. Mediante la inversión en un FPE, el inversionista en primer lugar contrata a un especialista en la forma de administrador del fondo que en una primera etapa buscará, analizará y negociará inversiones con los recursos que se levantaron en el fondo. La mayor diferencia entre el FPE y el Gatekeeper en esta etapa es que el Gatekeeper sólo cobrará hasta que la inversión haya sido identificada y tenga que analizarla. El Gatekeeper no tiene en principio ningún incentivo en aceptar o rechazar la inversión. El administrador del FPE cobra un Management fee que eventualmente estará vinculado al número de inversiones que realice. Evidentemente, el incentivo del administrador es realizar inversiones ya que su ingreso por Management fee depende del monto invertido y la mayor parte de su rendimiento potencial se obtiene con la salida de estas inversiones.

En una segunda etapa, el administrador del FPE opera las inversiones mediante el involucramiento en el día a día de la empresa o proyecto en el que se invirtió, generando así valor en la inversión. Durante esta etapa, el administrador del FPE sigue recibiendo el Management fee. El Gatekeeper que decida ofrecer los servicios de seguimiento deberá considerar un servicio mucho más acotado, que debe de permitir al inversionista conocer el desempeño de la inversión y obtener recomendaciones muy específicas de las debilidades y oportunidades de la misma.

Por último, el administrador del FPE en su última etapa cambia su papel a socio del inversionista ya que en la salida de la inversión comparte un porcentaje del rendimiento que se obtuvo en la inversión.

En conclusión, el administrador de un FPE hasta cierto punto funciona como el Gatekeeper y socio de los inversionistas, y en la medida que coinvierta en el fondo alineará sus intereses de mayor forma con los inversionistas.

Gatekeeping para fondos de Private Equity.

Pero entonces el administrador de FPE en su papel de Gatekeeper, ¿cómo debe de ser evaluado por un inversionista potencial?

Al igual que en cualquier otra inversión en la que participaran inversionistas institucionales, un FPE requiere del análisis de un Gatekeeper. Este análisis puede ser muy simple si no es la primera vez que el administrador levanta un fondo. En caso de que el administrador ya tenga experiencia de al menos un fondo, el Gatekeeper debe revisar el track record del administrador, es decir, los rendimientos que obtuvo su o sus fondos anteriores. Adicionalmente, el Gatekeeper deberá revisar los siguientes puntos:

Equipo del administrador. La gente clave en la que se apoyará el análisis y seguimiento de las inversiones.

Tesis de inversión. Los parámetros y criterios para realizar las inversiones que se propone el fondo.

Proceso de inversión. Analizar cómo se realizan las inversiones, parámetros, valuaciones, estudios, negociación de algunas de las inversiones que haya hecho el administrador en fondos pasados. Es importante para esto, analizar inversiones que hayan sido exitosas, inversiones que hayan sido neutras e inversiones que hayan sido malas.

Estrategia de salida. Analizar que los esfuerzos del día a día del administrador y expectativas de salida están en línea para sustentar la salida exitosa de la inversión.

Estructura del fondo. Analizar las condiciones legales y estructurales de cada fondo, Management fee, Carried interest, Tresh hold, etcétera. Teniendo estos parámetros, el Gatekeeper podrá comparar contra la industria.

En caso de que el administrador esté buscando levantar su primer fondo o un segundo fondo mientras no ha realizado salidas del primero, el análisis debe realizarse sobre los mismos puntos mencionados anteriormente y el Gatekeeper tendrá la responsabilidad adicional, al no contar con track record del administrador, de hacer un juicio de valor, ya que la falta de existencia de un track record dificulta la decisión, pero no justifica la opinión negativa del Gatekeeper.

Conclusión

En este nuevo mercado que se ha generado a través de la apertura de los recursos de las Afores existe la oportunidad para despachos de asesoría financiera, estratégica y legal de apoyar a estos inversionistas en sus análisis bajo la figura de Gatekeeper. Son los inversionistas los que a su vez deben elegir a los Gatekeepers que en verdad enriquezcan sus procesos de inversión mediante análisis serios, profesionales que reduzcan los tiempos de análisis y filtren la entrada de proyectos de inversión no factibles o con riesgos insuperables.

Junto con la infraestructura, la edificación de vivienda se mantiene como uno de los grandes motores la economía. Sin embargo, para lograrlo el gobierno federal debe adoptar políticas de apoyo más agresivas para impulsar el crecimiento de la vivienda de interés social, una de las grandes apuestas del sector.

En el mercado de la vivienda la economía nacional también vive grandes contradicciones resultado de la ausencia de un plan integral. En algunas ciudades del norte del país y en zonas turísticas, principalmente, se registra una sobreoferta de vivienda mientras en regiones del centro el déficit de casas de habitación todavía es muy elevado.

Ahora, además, la economía está luchando contra efectos de la crisis que afectan la compra de casas: la reducción irracional del crédito como respuesta a la debilidad de los ingresos de la población que se acentuaron con la crisis, aseguró el doctor en economía por la Universidad de Yale, Saúl Trejo.

En México, de esta forma, se vivió en los últimos meses una contracción en todos los segmentos del mercado de bienes inmuebles, lo que provocó un incremento en la cartera vencida del sector hipotecario de la banca y de las Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofomes).

En el caso de las instituciones de crédito la cartera de créditos problemáticos aumentó 3% al cierre de 2009 mientras en la operación de los intermediarios no regulados se disparó a niveles de 8%.

El gobierno federal, sin embargo, sostiene que México, a diferencia de otros países que han mostrado una problemática de sobreoferta continúa atendiendo la demanda y el rezago en este sector, lo que garantiza la viabilidad financiera de las políticas de vivienda para el sexenio, establece un documento de la Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol).

De hecho, sostiene que los apoyos derivados del Pacto Nacional para la Vivienda para Vivir Mejor, firmado a principios de este año, estimularon al sector con una inversión de 180,000 millones de pesos que se traducirá en 800,000 acciones de vivienda.

Este programa se reforzó, además, con dos préstamos del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo por 2,000 y 2,500 millones de dólares, en cada caso, lo que permitió a la SHF promover el desarrollo de mercados hipotecarios eficientes e inclusivos en México.

¿Recuperación en marcha?

Fue así como al primer trimestre, gracias a estos financiamientos, el crédito puente a desarrolladores de vivienda así como a Sofomes aumentó más de 53%, con lo que se consideró que la crisis del sector quedaba atrás. Pero los obstáculos aún no se han superado y la expectativa durante los próximos meses es que a partir de la recuperación de empleos en disminuya la morosidad.

Si bien el crédito puente o para construcción en la industria de la vivienda creció 53% en los primeros tres meses del año, lo que significa para algunos analistas que la crisis en el sector hipotecario quedó atrás, sobre todo para las Sofom y Sofoles, los desarrolladores de vivienda han visto reducir su capital de trabajo y sus márgenes.

Paradójicamente,  las desarrolladoras de vivienda que cotizan en el mercado valores se siguen considerando un sector defensivo porque participan en mercados que tienen acceso al crédito. Al cierre  de segundo semestre los ingresos del sector de la vivienda se incrementaron 12% anua derivado de un crecimiento de 12.3% en las unidades vendidas, muy por encima de la dinámica de la economía.

Por eso, los desarrolladores de vivienda están observando con atención al segmento de la población para el cual está dirigida la vivienda de interés que, tradicionalmente, no ha sido atendida por el sector crediticio formal.

“La banca no tiene clientes estándar sino clientelas específicas, pero si pensando que con nivel de ingreso y antigüedad laboral tienen toda la información que necesitan para prestar a este sector”,  asegura el Doctor Trejo, autor del libro Industrialización y Empleo en México.

La falta de interés de la banca en estos sectores ha provocado, en opinión del especialista, que el déficit de vivienda siga creciendo, porque existe la necesidad, pero no se ha convertido en demanda. Por esta razón, apunta, México ha creado mercados restringidos, lo que ha generado que entidades como las Sofomes se enfrenten a problemas financieros.

De acuerdo con un estudio del Grupo Financiero Citibank-Banamex, en el sector de la vivienda continuará el crecimiento de dos dígitos dado que las compañías de la construcción que estén bien capitalizadas se esfuerzan para superar el crecimiento (sin cambios) de la industria. El resultado de un crecimiento modesto, sin embargo, es una expansión mínima en el capital de trabajo, la cual también fue evidente durante el trimestre.

El vacío de la banca

De acuerdo con el Programa Nacional de Vivienda: Hacia un Desarrollo Sustentable 2007-2012, se esperaba otorgar seis millones de financiamientos durante el sexenio: 71.6% para vivienda nueva y 28.4% para mejoras en casa habitación

Sin embargo, Trejo recuerda que en México uno de los principales problemas es el alto costo de la vivienda, su alta carga burocrática excesiva impuesta por todos los niveles de gobierno. Además de una excesiva normatividad, un exagerado costo del financiamiento y del desarrollo de vivienda, en el que influyen de manera determinante todos los niveles de gobierno.

Otro problema, asegura, es la vivienda verde. Un estudio de la Asociación de Bancos de México muestra que el costo de este tipo de vivienda no es comparativo con el valor de la tradicional.

“El principal problema que tenemos aquí es que se tiene que hacer la tarea por parte de la banca para financiar esta necesidad de contar con vivienda sustentable”, comentó el experto.

Es por ello, aseguró, que las instituciones de crédito deberían observar las nuevas tecnologías que permiten casi una personalización del crédito incorporando mayores datos sobre el historial del acreditado. Las autoridades del Banco de México y la SHCP, también debería participar de una forma más activa para contribuir al desarrollo a través de este sector.

Por ello, lo que se necesita es que se presente una mayor participación de las autoridades para que los intermediarios hagan una mejor tarea y presten más atención a la gente que requiere vivienda. Sugiere, por lo tanto, un tratamiento similar al que se da a los acreditados de tarjetas de crédito al consumo: “a los buenos prestarles con menores tasas de interés y a los morosos con una tasa mayor”.

Cambiar paradigmas

En México la banca privilegia cierto tipo de perfiles de acreditados. Sin embargo, olvida actualizarlos a partir de la situación real del empleo en la economía nacional en donde las fuentes de empleo no son estables pero en donde, paradójicamente, el trabajador se mueve entre un empleo y otro, hasta en ocupaciones temporales, pero conserva su poder adquisitivo.

Por esta razón, aseguran los expertos, urge la modernización financiera en México.

“Se le da una elevada importancia a la estabilidad en el empleo, pero esta economía no genera empleos estables. Todo mundo tiene que estar buscando. Y mucha gente mantiene un cierto nivel, yo creo que es general, dentro de cierto rangos mantiene su nivel de ingresos, pero se va aquí se va allá, busca, y hablo de los niveles medios y altos”, asegura Trejo.

Inmuebles,  la mejor opción

Las ciudades “Todo en Uno”  son el futuro de la vivienda en nuestro país, afirman expertos. Mejorar la calidad de vida de sus habitantes y cuidar el medioambiente, son los objetivos principales de estas nuevas comunidades.

Baja California fue el primer estado de la República Mexicana en adoptar una tendencia que ya se está expandiendo a nivel mundial: la construcción de ciudades integrales. Ahora, Guanajuato es el segundo estado en seguir los pasos que han implementado países como España y Brasil, que tienen como objetivo mejorar la calidad de vida de los habitantes de una región.

Y como estas ciudades, además de estar destinadas a mejorar la calidad de vida de sus pobladores, también lo están para favorecer el cuidado del medioambiente, se les ha dado el nombre de Desarrollos Urbanos Integrales Sustentables (DUIS).

*El Rehilete, en Villagrán, Guanajuato, es la segunda ciudad integral en México. La primera está en Baja California.

* A nivel nacional, el gobierno federal tiene estimado que en 20 años México requerirá unas 20 millones de viviendas más.

La finalidad de los DUIS es impulsar las ciudades más densas y compactas, integrar sistemas de transporte público eficiente, no 100% motorizado; propiciar la mezcla de uso de suelo y consolidar una red coherente de vialidades que se distribuya jerárquicamente. Además, ante el cambio climático, reforzar las actividades de prevención y atención a riesgos naturales, impulsar el reciclaje de desechos, el uso eficiente de la energía y los recursos naturales.

“Hoy en día tenemos un gran reto, el de responder a la necesidad de vivienda y suelo servido para el crecimiento sustentable de nuestras ciudades. Los nuevos asentamientos deben ser planeados como ciudades integrales, que no pongan en riesgo el suelo, el agua o los recursos energéticos requeridos para las generaciones futuras, y donde sus habitantes se vean favorecidos por la diversidad social y de los servicios”, explica el arquitecto Francisco Bermejo, de la Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol).

Según la Sedesol y otras dependencias de gobierno como Sociedad Hipotecaria Federal (SHF), Secretaría de Energía (Sener), Secretaría de Economía (SE), Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), Comisión Nacional de Vivienda (Conavi), Pro México, Banobras, Infonavit, Fovissste y Fonatur, el crecimiento urbano en México durante los últimos 50 años ha sido exponencial y plantea un crecimiento demográfico aún mayor en los próximos años.

Hoy, en México existen alrededor de 108 millones de habitantes, de los cuales el 72% es población urbana, residente en 382 ciudades del país de más de 15,000 habitantes que conforman el sistema urbano nacional, mismo que, según las expectativas de las dependencias gubernamentales antes mencionadas, se incrementará en los próximos años. A nivel nacional, el gobierno federal tiene estimado que en 20 años México requerirá unas 20 millones de viviendas más.

Por ello, la forma de hacer vivienda en este país tiene que cambiar. Ariel Cano, director general de la Conavi, explica que la construcción de vivienda social involucra cuatro fases: la selección y adquisición de tierra con la vocación adecuada, es decir, que en realidad sirva para la construcción de hogares; planeación y desarrollo de infraestructuras; edificación de la vivienda y la individualización de la misma.

“En el Rehilete hemos realizado ya las dos primeras fases, el resto queda en manos de los expertos en construcción de vivienda. Pretendemos ser una incubadora para desarrolladores medianos y pequeños. Estamos convencidos de que éste es el futuro de la vivienda en México. Si la construcción de vivienda fuese un maratón de 42 kilómetros, en el Rehilete el desarrollador de vivienda arrancaría del kilómetro 34”, afirma Jorge Americus, director general de Urbanizadora del Bajío (UBSA).

El Rehilete –el segundo DUIS de México, ubicado en el municipio de Villagrán, Guanajuato- es el primer desarrollo integral sustentable para vivienda popular de la zona del centro del país y cuenta con una superficie de 158 hectáreas con capacidad para albergar a más de 10,000 familias.

Entre los municipios de Cortázar y Celaya, el Rehilete atenderá una demanda de vivienda creciente de esta zona industrial que a diario recibe a 30,000 trabajadores, y está planeado para evitar el crecimiento desordenado y contribuir a mejorar la calidad de vida de sus residentes.

Este desarrollo está  especialmente pensado para ser ocupado por gente de bajos recursos. Del total de desarrollo de vivienda, 30% albergará vivienda  económica dirigida a familias con ingresos entre dos y cuatro salarios mínimos; 40% de vivienda para familias con ingresos de cuatro a seis salarios mínimos, y 30% de vivienda tradicional y de interés social para familias con ingresos de hasta ocho salarios mínimos.

El Rehilete será una ciudad dentro de otra ciudad, un espacio donde los pobladores no tendrán que transportarse largas distancias para poder ir al supermercado, a la escuela, a sus zonas de trabajo, porque la tierra ya está etiquetada para albergar los servicios que necesita la comunidad: más de 20,000 metros cuadrados para educación y cultura; más de 21,000 para equipamiento deportivo y un total de 167,191 metros cuadrados de equipamiento incluyendo servicios de salud, comunitarios y centros recreativos.

Antes de la construcción de casas ya se cuenta con una planta de tratamiento de agua, pozos de agua potable, ciclovías, rutas para transporte público, paraderos de autos y bicis e inmobiliario urbano.

También hay lugares reservados y etiquetados para el establecimiento de guarderías, escuelas, clínicas, mercados, áreas deportivas y centros culturales y comerciales.

La mayoría de las familias que habitarán en el Rehilete requieren una segunda fuente de ingresos que proviene del comercio o prestación de servicios. Precisamente por ello, se busca que sea un desarrollo auto sostenible económicamente a nivel comercial y de prestación de servicios, por lo que se construyó en la avenida principal una tira comercial que podrán utilizar tanto los vecinos del Rehilete como los comerciantes cercanos.

Recientemente, el Infonavit descubrió que entre el 10 y el 14% de la vivienda financiada por los grandes desarrolladores se encuentra en estado de abandono, lo cual puede ser atribuible a que se han edificado en las periferias de las ciudades, en zonas carentes de servicios, comercios, espacios públicos de calidad y que priorizan el uso del automóvil.

El Infonavit también reveló que los habitantes de este tipo de desarrollos periféricos gastan alrededor del 30% de su sueldo en transporte, lo que representa frecuentemente un gasto mayor que las mismas hipotecas de la vivienda.

“El desarrollo habitacional no debe reducirse a las construcciones de vivienda. Requiere de espacios que permita la generación de empleos, la convivencia de la comunidad, en donde las familias puedan desarrollarse sin tener que invertir más tiempo en desplazarse a sus lugares de estudio y trabajo”, explica Javier Gavito, director general de Sociedad Hipotecaria Federal (SHF), una de las dependencias federales que forman parte del llamado Grupo de Promoción y Evaluación de DUIS (GPEDUIS).

El valor agregado del Rehilete a la iniciativa DUIS es el modelo de negocios, en el que se permite la participación de entidades especializadas al fragmentar la cadena de valor y sobretodo, permitir el acceso a empresas desarrolladoras de vivienda de cualquier tamaño.

Mayra Zepeda

A diferencia de lo que sucede en Estados Unidos, el mercado de remates de bienes inmuebles – cuyos activos provienen de procesos judiciales en los que los acreditados con problemas de pago pierden los derechos – se encuentra en una etapa incipiente de desarrollo que ha impedido aprovechar su potencial.

Los mexicanos interesados en adquirir una vivienda reconocen que, al contar con liquidez, pueden obtener ahorros hasta del 40%. La clave, de acuerdo con empresarios y asesores que participan en este sector, es contar con el conocimiento necesario y oportuno sobre los procesos a seguir en el sector judicial y en la regulación de los inmuebles.

Remates México, que preside Alejandro Saldaña, es una de las empresas que participa en este mercado en donde el factor clave es la información. De acuerdo con el empresario, existe un segmento de consumidores de bienes inmuebles atento a las oportunidades que pueden ofrecer los remates que promueve la banca para recuperar su cartera incobrable.

Tan sólo en la Ciudad de México, cada mes se rematan al menos unos 500 inmuebles que pueden constituir una verdadera oportunidad. El problema para algunos analistas de la evolución de este sector es que el comprador puede encontrarlos en malas condiciones debido a que no se les ha dado mantenimiento. También es posible enfrentar gastos judiciales no contemplados en una primera etapa para lograr la adjudicación del inmueble.

Lo importante, reconoce Saldaña, es determinar con precisión el proceso que se realizará para lograr la compra del inmueble y, sobre todo, contar con un buen asesor que acompañe al comprar en cada etapa reconociendo los riesgos y las oportunidades.

Remates México se especializará en la información de las oportunidades de compra que se presentan en los juzgados del país. Cuenta, en sus relanzamiento, con una poderosa base de datos de personas interesadas en iniciar la compra de una casa, edificio y hasta plantas industriales bajo este sistema que incluye la participación en una subasta pública (puja) que permite al banco recuperar el máximo posible del crédito con garantías que se encuentra en problemas.

Los riesgos y oportunidades

Participar en una puja involucra un riesgo inherente al tipo de información que se maneja en el juzgado que, si bien es pública, no siempre está a la disposición de todos los interesados. Por ello, es importante contar con asesoría adecuada, profesional y sin conflictos de interés. Otra posibilidad es esperar que concluya el remate para comprar los derechos.

Es cierto, sin embargo, como aseguran algunos abogados que los remates judiciales pueden tardar en concluir varios años antes de que el comprador tenga acceso al inmueble adquirido, sin embargo, para muchos vale la pena el riesgo sí se logra un ahorro de significativo.

En el sitio de Internet de la compañía Remates Judiciales del grupo Certeza Inmobiliaira – otra de las empresas que participan en este sector – se ofrece a los compradores descuentos de hasta el 45% sobre el valor de mercado de los activos inmobiliarios. Se asegura también que es posible localizar propiedades con avalúos anteriores a la devaluación y con valor inferior al predial. Es necesario, ser cuidadoso con este tipo de promesas que podrían complicar la adecuada regularización del inmueble.

También puede suceder que no se concluya el proceso judicial, con lo que se corre el riesgo de perder la inversión. Puede suceder que los inmuebles no estén deshabitados y tomar posesión puede ser complejo y costoso.  Puede haber amparos, impugnaciones al juicio mientras el tiempo máximo para concluir el proceso es de 10 años.

Remates Judiciales exhibe una lista de propiedades en su página de Internet en la que es posible conocer el descuento al que se pueden adquirir los inmuebles. Así, por ejemplo, presentan una casa en condominio en la delegación Alvaro Obregón – una de las de mayor densidad en el país – cuyo valor es de 2,550,000 pesos y cuyos derechos se venden en 1,750,000 pesos, un descuento del 30 por ciento. El nombre del juego, por lo tanto, es liquidez.

A los deudores que enfrentan problemas con la banca, las compañías especializadas en este sector les ofrecen la venta de su propiedad en la modalidad de Subasta Privada que le ofrece tener una ventaja para vender de forma acelerada la propiedad y no ver reducido el precio de forma excesiva e, incluso, renegociar el pasivo.

En países como España, después de la crisis inmobiliaria que se inició en Estados Unidos, el mercado de los remates judiciales está floreciendo aunque con algunos excesos que el poder legislativo de ese país ya está observando. Este es el caso de los cobros excesivos por parte de los notarios, pieza clave para acreditar la propiedad de este tipo de inmuebles. En Argentina también se incrementó la presencia de esta actividad aunque con algunas distorsiones como la presencia de una organización de abogados y notarios que controlaban la venta de bienes inmuebles al presentar supuestos compradores que ofrecían montos muy altos para ganar el remate para después no presentarse. Así, en una segunda subasta el precio se deprimía y entonces lo adquirían en condiciones sumamente ventajosas.

En México algunos bancos ofrecen directamente las propiedades en remate a sus clientes y hasta pueden llegar a vender los derechos de cobranza de sus carteras problemáticas, tal y como lo hizo el Instituto de Protección al Ahorro Bancario (IPAB) después de la crisis bancaria y la operación del Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa).

Subastas en auge

Igual que en España, varios países de América Latina observan un auge de los remates judiciales. Ante el bajo nivel en las tasas de interés, muchos inversionistas observan al sector de bienes raíces como un verdadero refugio para sus ahorros.

El riesgo, sin embargo, es alto y no se compara con el que se corre al comprar un inmueble nuevo, operado por una inmobiliaria seria y que ofrece todos los papeles en regla. No obstante, si se cuenta con un excedente de capital, una subasta de propiedades judiciales siempre es una opción.

En Costa Rica y Uruguay, a pesar de la crisis económica, se registra un creciente interés por los remates de inmuebles porque se han transformado en un refugio para los recursos que los habitantes de esos países retiraron de la banca ante el temor de una crisis en el sector bancario.

En Uruguay opera la Asociación Nacional de Rematadores y Corredores (ANRC), que se constituyó ante la profundidad que está alcanzando este sector.  Esa organización asegura que la situación de la economía mundial provocó una caída en el valor de los bienes inmuebles y que en el mercado de primera mano, de inmuebles nuevos, se ha perdido la “brújula”. En Uruguay no sólo se compran casas-habitación sino propiedades agropecuarias e industriales que se utilizar para reinsertar su operación en la economía. El problema en ese país son también las deudas de los propietarios de los inmuebles con entidades gubernamentales lo que complica el proceso.

Tan sólo en la Ciudad de México, cada mes se rematan al menos unos 500 inmuebles que pueden constituir una verdadera oportunidad.

Remates México, que preside Alejandro Saldaña, es una de las empresas que participa en este mercado en donde el factor clave es la información

El problema para algunos analistas de la evolución de este sector es que el comprador puede encontrarlos en malas condiciones debido a que no se les ha dado mantenimiento.