Por Patricia Pazarán y Claudia Villegas 

El Instituto Nacional del Emprendedor nace para integrar los esfuerzos y apoyos para la PYMES. Busca terminar sólo con la entrega de recursos económicos sin una política pública clara para el impulso de la innovación. Enrique Jacob es el responsable de vigilar que la innovación empresarial cuente con los recursos y apoyos públicos para consolidarse en la economía nacional.

Foto: Sergio Dorantes/Fotoperiodista/Especial para Fortuna

Enrique Jacob sabe que muchas miradas están concentradas en él. De entre las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), Enrique Jacob debe encontrar los casos de éxito que demuestren que las semillas de la innovación sí existen entre el emprendedurismo mexicano.

Su reto será, además, integrar los esfuerzos regionales y los del gobierno federal para dirigir los recursos públicos reservados a impulsar un sector estratégico para el país. En contacto directo con los titulares de la Secretarías de Desarrollo Económico, el presidente del Instituto Nacional de Emprendedor diseña el mapa de ruta dispuesto para catapultar a las empresas que desde sectores tecnológicos y de la innovación en proveduría y servicios están protagonizando la nueva historia del cambio empresarial en México.

Egresado de la Universidad Anáhuac y con experiencia en este sector estratégico del país, Jacob no duda en confirmar que cambiarán las reglas del Fondo PYMESque, por décadas, privilegiaron la entrega de recursos a través las cadenas productivas vinculadas con grandes empresas y mediante esquemas de negocios como las franquicias.

El plan estratégico busca impulsar la transferencia tecnológica, la conexión de sectores clave a través de clusters como el de la industria aeronaútica, del sector de dispositivos médicos, la nueva proveeduría del sector manufacturero, entre otros.

La vinculación con el sector académico renovando los objetivos y alcances de las incubadoras es otro de los retos de Jacob, cuyo reto central no será destinar recursos sino aglutinar todos y cada uno de los avances que durante las últimas décadas se registran en materia de innovación y que para países como India, China y el propio Estados Unidos han representando el cambio en la estructura económica y empresarial.

Lea la entrevista íntegra con el Presidente del Instituto Nacional del Emprendedor en la edición 118 de la revista Fortuna que actualmente se encuentra en circulación en locales cerrados.

En 2003, la multinacional del Internet, Yahoo daba a conocer que incursionaba en el mercado de directorios telefónicos y que lo hacía en sociedad con empresarios mexicanos. Era el boom y la transición de las páginas amarillas y sus ejemplares impresos al mundo de Internet; y Yahoo! –al menos en México– se adelantaba a Google. Una década después, el gigante estadunidense ha sido demandado por desconocer ese acuerdo.

Bajo el expediente 1524/2011, en el Juzgado Cuadragésimo Noveno de lo Civil, la multinacional Yahoo Inc. recibió una sentencia que, hasta ahora, la obliga a pagar una indemnización por 2,700 millones de dólares a empresarios mexicanos que habrían invertido más de 500 millones de pesos en el único directorio de páginas amarillas que fugazmente logró competir con la Sección Amarilla de Teléfonos de México.

En 2003, con el nombre de Yahoo! Páginas Útiles se imprimió un directorio cuyo modelo de negocios involucraba búsquedas en Internet a través del sistema de búsqueda de contenidos de la compañía estadunidense.

El primer tiraje de Yahoo! Páginas Útiles en Ciudad de México fue de 800,000 libros en su formato “principal” y 300,000 para la edición móvil. El segundo año, se lanzó también el directorio en Monterrey en formato principal y móvil. En Ciudad de México, en total fueron dos ediciones anuales. La segunda y la tercera fueron de más de 1 millón de ejemplares cada una, más los libros móviles. En Monterrey fueron dos ediciones anuales.

Ideas Interactivas y Worldwide Directories, fundada por empresarios mexicanos, lograron que Teléfonos de México –en línea con las obligaciones de su título de concesión– entregara, previo pago, la base de datos de los mexicanos abonados al servicio telefónico, lo que constituyó un gran avance en la competencia a la Sección Amarilla, gracias a una resolución de la Comisión Federal de Telecomunicaciones en 2002.

Ahora, aunque se trata de una primera instancia, la sentencia condenatoria del proceso mercantil otorgada por el juez Jorge Luis Ramírez Sánchez hizo temblar los títulos de Yahoo Inc. que, ante las disposiciones de la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés), se vio obligada a revelar y reconocer ante sus inversionistas que enfrentaba esa contingencia legal ante el reclamo de dos inversionistas que reclaman daños y perjuicio por la pérdida de una empresa que desarrollaría un directorio telefónico en varios países de América Latina, Europa y Asia.

Los principales países considerados en la demanda son: México, Puerto Rico, Costa Rica, República Dominicana, Panamá, Centroamérica, Japón, Australia, Nueva Zelanda, Corea y Francia, y en Estados Unidos, California.

Ahora, la multinacional estadunidense está obligada por las regulaciones de la SEC a seguir, con transparencia y legalidad, todo el proceso hasta que llegue a la Suprema Corte de Justicia de la Nación.  Ya se encuentra en marcha una investigación de las autoridades bursátiles de Estados Unidos en línea con las disposiciones de la Ley para prevenir actos de corrupción en el extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés). Se trata de la misma Ley que ha sancionado a empresas como Sempra Energy, Pfizer o Pillgrams por incurrir en sobornos para lograr contratos en países de América Latina, como México.

En una de las pocas declaraciones que ha realizado sobre el caso, Yahoo Inc. aclaró, sin embargo, que las empresas mexicanas Worldwide Directories e Ideas Interactivas no contaban con los argumentos necesarios para ganar el caso hasta sus últimas instancias, de acuerdo con un comunicado de la empresa enviado precisamente a la SEC y al Nasdaq.

La noticia, no obstante, provocó que en diciembre pasado los títulos de Yahoo! perdieran terreno y se registraran pérdidas por  varios cientos de millones de dólares. En el último año, no obstante, las acciones de Yahoo Inc. en el Nasdaq mantienen una tendencia ascendente al ubicarse en 20 dólares, lo que representa una ganancia de al menos 29.07 por ciento respecto a su cotización de febrero pasado.

El abogado mexicano Javier Quijano ya está al frente de la defensa de Yahoo! y buscará reponer el juicio al argumentar que la actuación del juez no sólo registró inconsistencias sino que no estaba autorizado para conocer de la causa.

Quijano confirmó a Fortuna, Negocios y Finanzas que participa en la defensa de la multinacional en el caso que involucra a sus subsidiaria Yahoo Hispanic Americas y, por supuesto, a Yahoo México.

Worldwide Directories e Ideas Interactivas demandaron a Yahoo! por responsabilidad civil y contractual, así  como por daño moral ante el incumplimiento de contratos y convenios firmados con Yahoo! en los proyectos de un directorio que salió al mercado como Yahoo Páginas Útiles y cuya negociación inició en abril de 2002, pero que finalmente se firmó en septiembre de ese mismo año.  Ante las autoridades judiciales, los accionistas de Ideas Interactivas y Worldwide Directories exhibieron contratos y convenios firmados por los directivos de Yahoo; sin embargo, la multinacional asegura que fueron falsificados mientras cientos de correos electrónicos entre los ejecutivos de Yahoo! y los empresarios mexicanos,  así como documentos corporativos de ambas compañías avalan meses de negociaciones y aceptación de los acuerdos.

No obstante, el rompimiento del acuerdo con Worldwide Directories se da a partir de que Yahoo! compra dos empresas, una denominada Overture, cuyo modelo de negocios, Búsqueda Local, entraba en conflicto de intereses directo con el de Yahoo! Páginas Útiles. A la par se daba en Latinoamérica la compra de una empresa denominada Terespondo.com cuyo enfoque sería la prestación de servicios de publicidad de búsquedas patrocinadas y en listados (search marketing) –negocio que estaba siendo ya explotado por Worldwide Directories– Páginas Útiles. Yahoo!, en sus alegatos, exhibió –en cambio– un contrato de cancelación, que nunca fue firmado por todas las partes, por lo que –según los abogados de las empresas demandantes–, carece de vida jurídica y por tanto de valor.

El proyecto de Worldwide Directories e Ideas Interactivas no sólo contemplaba al mercado mexicano sino también a Puerto Rico, República Dominicana, Centroamérica, Australia y Japón. Ideas Interactivas, de acuerdo con los documentos del caso, se comprometió y así lo realizó, a pagar a Yahoo al menos 150,000 dólares para cubrir los estudios de factibilidad que avalarían la relación de negocios entre ambas compañías  para desarrollar productos on line y off line en el segmento de anuncios clasificados (Yellow Pages).

Ante el juez que conoció del conflicto y la causa, Ideas Interactivas y sus socios exhibieron el pacto firmado entre Yahoo Inc e Ideas Interactivas, el cual habría sido revisado minuciosamente en California, ciudad sede de la compañía estadunidense.

Una carta de intención del entonces vicepresidente de Yahoo! Latina America, filial de Yahoo! Inc., dirigida a Ideas Interactivas es una de las pruebas presentadas en la que se detalla el desarrollo de un servicio de directorio de páginas amarillas basado en Internet para distribución a través de la plataforma de Yahoo! En ese documento también se presenta la cesión de los derechos de inserción publicitaria para negocios locales y nacionales en Puerto Rico, Costa Rica, República Dominicana y Panamá. Hasta ese nivel llegaron las negociaciones. Fue precisamente el alcance del contrato en varias regiones lo que habría provocado que Yahoo Inc. diera un paso atrás en el acuerdo con los empresarios mexicanos. Fue el apoderado legal de Yahoo, Fernando de Jesús Ramírez Acosta, el directivo que firmó los contratos con los accionistas de Worldwide Directories e Ideas Interactivas, de acuerdo con los documentos presentados ante las autoridades judiciales.

Otro de los directivos de Yahoo! involucrados en la negociación para el desarrollo de los directorios fue Gerardo Linares, quien en 2002 se desempeñaba como director de Desarrollo de Negocios. Linares se ocupó de precisar las condiciones bajo las cuales podría presentarse una alianza estratégica con Yahoo! con sus socios potenciales, como calificó en varios documentos a Ideas Interactivas y a Worldwide Directories. Gerardo Linares también fue el encargado de comunicar a los empresarios mexicanos los lineamientos finales de desarrollo del producto propuesto, así como el modelo de negocios a seguir.

Se acordó, por lo tanto, el desarrollo de un producto con una marca compartida que se hospedaría, preferentemente, en los servidores de Yahoo! Sin embargo, la arquitectura de marca del producto se vigiló cuidadosamente: las marcas “Páginas Útiles” y “Páginas Útiles y Diseño”, se registraron ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y los derechos eran compartidos.

Ahora, sin embargo, Yahoo! asegura que muchos de los documentos vinculados con estas negociaciones, acuerdos y ejecuciones son falsos y que, por lo tanto, no puede reconocerlos.

(La historia completa aparece en el número 117 de Fortuna, Negocios y Finanzas)

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El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.

En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.

Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el  centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.

Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o “Llave en mano”.

La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.

Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.

Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?

A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.

Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.

“Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo”, dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.

Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.

Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.

COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control  a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.

Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe –dice divertido– tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.

Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.

 The Mexican Dream

Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio.  Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.

En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.

Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.

Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.

Manolo –como le dicen sus amigos y familiares– encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.

De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.

Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.

Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.

Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.

Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó –como muchos emprendedores en México– que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.

Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.

Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.

Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.

Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla –con algunas limitaciones– y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.

Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.

Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.

Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.

A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.

Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado.  Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.

Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.

Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.

Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.

El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.

Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.

Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su  primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.

Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.

COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.

Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.

“Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT”.

Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región.  Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.

Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.

El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.  Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.

Periodismo, pluralidad y negocios

La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.

Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:

No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.

Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.

“Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita”, asegura el joven empresario.

Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.

“Soy un empresario –dice Arroyo– que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios”.

Y continua: “Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época”.

Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató  un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. “Habrá sorpresas”, apunta con una sonrisa en el rostro.

Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.

En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia  con servicios de audio y video.

Los activos de El Financiero

El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria –incluyendo nuevas rotativas– vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.

Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir.  “La apuesta es tener a El Financiero en todos lados”.

Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.

Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.

¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?

Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.

¿Puede ser un negocio la prensa financiera?

Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender.

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El titular de la Cofepris es un hombre poderoso. Lo sabe y lo reconoce. Sin embargo, en línea con los teóricos del liderazgo asegura que desde esta posición el objetivo es servir y velar por la salud de los mexicanos y no a los grandes intereses en industrias como la farmacéutica.

Mikel Arriola luce más delgado. Hace un año que llegó a la Comisión Federal para la Protección contra Riegos Sanitarios (Cofepris). Su rostro acusa muchas horas de trabajo al frente de la Comisión que hace más de 20 meses se enfrentaba a un serio problema operativo, liberación de trámites y una mala reputación derivada de la escasa eficiencia de sus procesos.

Deportista. Experto en políticas públicas y administración. Mikel Arriola también es abogado y un pelotari consumado con una disciplina a prueba de jugadas rápidas –como lo práctica en el jai alai– y presiones de poderosos grupos de interés.

Arriola habla sin rodeos y sin el tono acartonado de los políticos. Él es un técnico que logró revertir la inercia negativa que en la Cofepris acumulaba años de rezagos en la autorización de registros sanitarios para la industria farmacéutica, de dispositivos médicos, de alimentos, cosméticos, plaguicidas, así como en el control y vigilancia de los establecimientos de salud. Arriola precedió en el cargo a Miguel Ángel Toscano, un político panista que dejó el cargo en medio de una confrontación por la regulación de productos “milagro”, pero sobre todo por el rezago en la autorización de trámites y registros sanitarios.

La Cofepris es la entidad del sector público que dicta la última palabra en la solicitud de permisos para la venta de nuevos medicamentos que se producen en México o que se importan. Es el organismo responsable del control sanitario de todos aquellos medicamentos, productos o dispositivos que pueden impactar la salud de los mexicanos. Además debe autorizar la publicidad, el control sanitario de los mensajes que promueven este tipo de productos.

Así, la Cofepris impacta a industrias que generan productos por más de 1 billón 186 mil 399 millones de pesos, el 9.8 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB). Durante más de 20 meses ha sido uno de los hombres más poderosos del gobierno federal. No sólo remontó el rezago en materia de trámites presentados ante la Cofepris sino que logró el reconocimiento de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) como autoridad regulatoria de referencia regional de medicamentos y vacunas.

Por primera vez, empresas mexicanas como Silanes, Pisa y Laboratorios Rimsa podrán presentar sin mayor trámite sus registros sanitaros a las autoridades de Ecuador y El Salvador. Además, la Cofepris logró que, en el caso de las compras del sector público de medicamentos para enfermedades crónicas, se lograra un beneficio para las arcas públicas de al menos 1,000 millones de pesos.

Antes de llegar a estos resultados, Arriola reconoce que se enfrentó a muchos obstáculos. “Cuando entramos en marzo de 2011 estábamos en medio de la tormenta, derivado de que en materia de trámites había un sólo carril en donde no se hacía diferencia de su sustancia administrativa”, dice el comisionado.

Parteaguas regulatorio

Fue en ese mes cuando la Cofepris –recuerda Mikel Arriola– se acercó a la industria farmacéutica, a través de la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (Canifarma) y la Asociación Mexicana de Laboratorios Farmacéuticos (Amelaf), para conocer el diagnóstico de los trámites que esperaba el sector, sobre todo en materia de insumos. En ese momento, el mercado de productos farmacéuticos enfrentaba el riesgo de desabasto de insumos estratégicos. Por ello, la Cofepris identificó más de 152 registros sanitarios de productos que demandaba el mercado para su operación. El valor de aquellos registros sumó 200 millones de dólares. Entonces, refiere el funcionario, comenzó la alineación de procesos y se instauraron carriles diferenciados para trámites administrativos y de fondo, a partir de las clasificaciones de productos, medicamentos y establecimientos.

Desde entonces, la Cofepris ha liberado casi 13,000 registros sanitarios con un valor económico de al menos 20,000 millones de pesos. En el 2010, sólo se emitieron 152. Ahora, el ritmo de autorización mensual de registros sanitarios es de entre 500 y 700. Y la Cofepris se transformó en un regulador previsible. Mikel Arriola no oculta que su mayor satisfacción es haber perfilado la operación de un regulador más eficiente. Asegura, además, que muchos trámites que antes tomaban más de tres meses en desahogarse ahora se realizan en un promedio de tres días.

“Llevamos 4,000 trámites resueltos en tres días hábiles”, apunta Arriola.

Además, agrega, se generó un sistema para prevenir errores que frenaran el proceso con una revisión en línea, lo que también hizo posible acelerar la actualización de datos vinculados con la obtención de registros sanitarios.

Para el presidente de la Cofepris, otra reforma de fondo es la que permitió elevar la eficiencia de esta comisión. La Cofepris integró un esquema de terceros autorizados para consolidar los expedientes con la información precisa que solicita la Cofepris a la industria farmacéutica, la más regulada por su impacto en la salud de los mexicanos.

La industria farmacéutica concentra el 80 por ciento de la carga de trabajo debido a que las solicitudes que realiza ante la Cofepris involucran procesos muy complejos y demanda de información muy específica para garantizar la calidad de los fármacos. La Cofepris emitió una convocatoria para iniciar el proceso de autorización a terceros, laboratorios analíticos, unidades clínicas y analíticas para llevar a cabo pruebas de intercambiabilidad.

Mikel Arriola se enfrentó a la disyuntiva de aumentar el personal de la Cofepris o contratar los servicios de empresas privadas que compitieran por ofrecer el mejor servicio al sector farmacéutico.

“Se puede apostar a crecer la burocracia que no le aumenta flexibilidad al proceso o auxiliarte del sector químico privado”, asegura Mikel Arriola y refiere que los terceros autorizados participan en una tercera parte del proceso, lo que permite a los expertos de la Cofepris concentrarse en la etapa determinante de evaluación.

Con este sistema, explica, la obtención de un registro nuevo  pasó de 30 a 4 meses, mientras que una modificación se logra ahora en 15 días y no en dos meses como sucedía anteriormente.

En el área de dispositivos médicos, la Cofepris tenía el reto de revisar la situación de 14,000 productos. Al menos en el caso de 1,700 se determinó que no debían someterse a la solicitud de un registro sanitario previo. En un acto de autoridad se les eximió de éste trámite reduciendo con ello la carga de trabajo y liberando espacio para otras solicitudes que sí ameritaban la inversión de tiempo y recursos.

De hecho, el costo de oportunidad al aplicar esta desregulación se calculó en 4,000 millones de pesos. Camillas, vendas, instrumental médico, son sólo algunos de los  productos que se importaron sin necesidad de contar con un registro sanitario. La Cofepris estima que al menos 1,000 nuevos productos han ingresado al mercado mexicano reduciendo precios y beneficiando al sector hospitalario.

Pero al referirse a la agilización de trámites y desregulación, Arriola destaca la política de liberación de patentes y de aprobación de productos genéricos (bioequivalentes), lo que ha permitido desarrollar una planeación estratégica desde la perspectiva del regulador.

Entre octubre de 2011 y octubre pasado se han vencido al menos 25 patentes de sustancias activas para el tratamiento de padecimientos que representan el 71 por ciento de la mortalidad en México. Así, por ejemplo, enfermedades hepáticas representan el 6 por ciento de los registros sanitarios para medicamentos autorizados por la Cofepris.

A partir del vencimiento de esas 25 patentes de sustancias activas, la Cofepris autorizó 177 registros genéricos que representan para millones de mexicanos la oportunidad de iniciar tratamientos a menor costo –al menos 70 por ciento inferior– para la atención de enfermedades crónico degenerativas.

Además de los genéricos, la Cofepris ha autorizado 60 nuevas moléculas relacionadas con 19 clases terapéuticas contra 3 clases liberadas en 2010.  Para acelerar este proceso, la Cofepris dio a conocer que hará equivalentes los registros sanitarios autorizados por organismos como la Agencia Federal de Alimentos y Drogas (FDA). En el caso de moléculas nuevas que cumplan con todos los requisitos sanitarios se autorizará el registro en un plazo máximo de 60 días.

Al tratarse de una invención mexicana, la Cofepris somete la molécula al análisis de un subcomité para que el innovador acuda a esa instancia con la asesoría de la Cofepris. Arriola también refiere un trato preferencial para las pequeñas y medianas empresas mexicanas que buscan obtener registro sanitarios pero que no cuentan con los recursos necesarios.

Sin embargo, Arriola es contundente en medio del proceso de desregulación que impulsó durante 20 meses al frente de esta comisión: “Vamos a tener un proceso de aceleración de los trámites con un matiz, no vamos a aprobar nada que no garantice la seguridad de los mexicanos”.

Con precios históricamente bajos para la construcción de embarcaciones, Pemex busca aprovechar la necesidad de los astilleros españoles para cerrar contratos y acelerar la renovación de su flota. La estrategia exhibe, sin embargo, vicios y escasa transparencia mientras el gobierno español exige sutilmente que la petrolera mexicana cumpla el contrato firmado en España, a pesar de las críticas en México que acusan a la petrolera de favorecer a empresas extranjeras.

Los dos floteles que P.M.I Comercio Internacional comprará a astilleros gallegos serán idénticos al buque hotel, Edda Fides, construido para el grupo noruego Ostensjo Rederi. Se trata de una monumental embarcación que en marzo de 2011 fue botado en las aguas del puerto de Vigo y que se convirtió en el orgullo de cientos de trabajadores españoles pero sobre todo en la esperanza de regresar al mercado naviero tras una sequía de varios años.

Para los astilleros gallegos Hijos de J. Barreras (HJB),  la empresa privada más importante de España en ese sector con sede en la ciudad de Vigo, y la naviera estatal Navantía Ferrol, ubicada en Santiago de Compostela, el buque-hotel “Edda Fides” es considerado un hito en la industria naviera española

Con capacidad para alojar a más de 600 personas que se emplean en la industria petrolera, el flotel “Edda Fides” será el modelo en el que se basarán los astilleros gallegos para cumplir con el pedido de P.M.I de dos embarcaciones con las mismas características. De esta forma, Pemex dejaría de depender de la subcontratación de servicios y operaría su propio hotel-flotante para sus trabajadores en plataformas off shore.

El contrato con P.M.I Comercio Internacional por más de 290 millones de Euros (al menos 370 millones de dólares)  es motivo de festejo entre los trabajadores de los astilleros involucrados en España, pues se crearán al menos 350 puestos de trabajo; en México, sin embargo, ha despertado una gran controversia porque la decisión de Pemex de impulsar la industria naviera española le estaría robando una oportunidad de desarrollo a empresas mexicanas.

La Cámara de Diputados ha solicitado ya la comparecencia del director de Pemex, Juan José Suárez Coppel, para que explique los criterios técnicos y económicos que tomó la paraestatal para firmar un contrato con los astilleros gallegos. La situación se complica porque los legisladores habían solicitado que Pemex, al renovar su flota se convirtiera en el motor de desarrollo de un sector que, por décadas, ha tenido que olvidar la posibilidad de escalar sus operaciones a buques de gran calado y conformarse con la reparación de yates.

Una historia de compromisos políticos y familiares sería la aplicación al proceso poco transparente que en Pemex ha rodeado a la compra de los dos flotes gallegos.

Los barcos de la discordia

A marchas forzadas y cuando su gobierno agoniza, Felipe Calderón cumpliría una promesa hecha en España por su amigo Juan Camilio Mouriño hace cinco años cuando su entonces Jefe de la Oficina de la Presidencia se comprometió a beneficiar a astilleros gallegos, otorgándoles contratos del sector público para la construcción de buques.

El gobierno priista de Enrique Peña Nieto se encuentra ya al tanto del contrato firmado  con los astilleros gallegos y cuyas negociaciones iniciaron desde los primeros meses de la administración de Calderón. Peña Nieto manifestó ante la dirección de Pemex su preocupación por las repercusiones de las decisiones tomadas a través del brazo comercial P.M.I para hacer realidad la compra de dos buques para el hospedaje de trabajadores de plataformas marítimas.

Fue el 18 julio de 2007, el diario La Voz de Galicia publicó que durante una fugaz estancia en esa provincia española, Juan Camilo Mouriño, de origen gallego, ofreció a los dueños de varios astilleros un pedido masivo de buques pesqueros, petroleros y de todo tipo de embarcaciones para renovar la flota marítima a cargo del gobierno federal.

La monumental compra, declaró a la prensa española Juan Camilo Mouriño – entonces Jefe de la Oficina de la Presidencia –  se realizaría a cambio de transferencia de tecnología y de  la inversión extranjera directa de empresarios gallegos que, un año antes de la crisis financiera global, simplemente se daban el lujo de escoger minuciosamente a sus clientes.

En 2007, el  trabajo y los contratos en los astilleros gallegos sobraba y los precios de los buques se encontraban en una espiral alcista que alcanzó su nivel máximo histórico en el primer semestre de 2008 cuando China infló el mercado marítimo mundial comprando barcos para apuntalar su hasta entonces imparable crecimiento económico superior a dos dígitos. Pero en 2009, tras la debacle financiera desatada en Estados Unidos con la quiebra de Lehman Brothers, los precios de los buques se desplomaron ante la escasa demanda de empresas petroleras. La desaceleración económica y la resaca crediticia había llegado y con ella  se hizo presente el riesgo sistémico que ronda desde entonces a economías como la española, la griega y la irlandesa.

Comenzó entonces la crisis para los astilleros españoles que, profundamente endeudados y sin órdenes de trabajo, tuvieron que demandar ante los tribunales españoles el concurso mercantil de sus pasivos para garantizar su sobrevivencia y con ella la paz social al no poner en riesgo los sueldos de miles de trabajadores de la industria del metal, según los alegatos presentados ante los juzgados españoles especializados en procesos de cesación de pagos.

Además, entre los acreedores de los astilleros de Galicia figuran bancos como BBVA, uno de las pocas instituciones crediticias españoles que, gracias a sus operaciones en México, ha logrado sortear la crisis de la cartera vencida en su país de origen. Así, el contrato de P.M.I. Comercio Internacional con dos de los principales astilleros españoles no podía ser más oportuno. Sin embargo, para analistas del sector naviero la gran pregunta es qué institución financiará a HBJ y a Navantía porque el mercado crediticio para la industria de los buques prácticamente esta cerrado y dependerá de ello si entregan a tiempo el pedido hecho por Pemex.

Cinco años después de aquella promesa hecha por el extinto Juan Camilo Mouriño  – uno de los grandes amigos de Felipe Calderón – el presidente español Mariano Rajoy y el presidente de la Xunta de Galicia, Alberto Núñez Feijóo, regresaron a México por aquella palabra empeñada, por el cumplimiento de las promesas esgrimidas por el hijo pródigo de Galicia quien a los seis años de edad viajó a México en busca de fortuna junto con su padre Carlos Mouriño Atanes,  hoy presidente del Grupo Corporativo GES y del club deportivo Celta de Vigo.

Aunque ahora radica en su natal Vigo, Carlos Mouriño Atanes forjó su fortuna hace varias décadas en la ciudad de Campeche en donde trabó amistad con priistas pero también panistas. Allí, en la década de los ochenta, se hizo de la propiedad de una cadena de gasolinerías con un crecimiento exponencial así como de una distribuidora de diesel marino y otra de Mexicana de Lubricantes (Mexlub).

En México, aquel emigrante gallego que dejó España luego de que la empresa que dirigía, Nautrónica, enfrentara serios problemas de liquidez y después de varios fracasos como emprendedor en el sector automotriz, se convirtió en Campeche en un próspero hombre de negocios al amparo de las concesiones para servicios que otorga la paraestatal Pemex.

Entre las empresas filiales del Grupo Corporativo GES de Carlos Mouriño Atanes se encuentra Transportes Especializados Ivancar (Teisa). En los periodos en que su hijo Juan Camilo Mouriño Terrazo presidió la Comisión de Energía de la Cámara de Diputados y fue subsecretario de Energía, la empresa Ivancar, de la cual era accionista, recibió de Pemex adjudicaciones directas por casi 100 millones de pesos para el transporte de hidrocarburos. Dichos contratos fueron formalizados por Mouriño durante su breve gestión como Secretario de Gobernación (Contralínea, Febrero 2008).

Hoy en Vigo, Carlos Mouriño asienta gran parte de su influencia empresarial y es también en esa ciudad en donde tiene su sede y operaciones el astillero HJB que comparte ya con el estatal Navantías el contrato por 290 millones de Euros (377 millones de dólares) firmado por P.M.I Internacional, el brazo comercial de Pemex que prácticamente opera como una empresa privada domiciliada en Holanda y que goza de autonomía financiera suficiente para cumplir la promesa del desaparecido mejor amigo de Felipe Calderón.

En Vigo, el Grupo Corporativo Ges S.L. se ostenta como “empresa inversora que cuenta con cuatro fábricas, dos oficinas, dos locales de restauración. En México, además, cuenta con otras instalaciones, con 48 gasolinerias, 58 locales de tiendas de conveniencia, y franquicias”.

Y agrega: “La visión del Grupo Corporativo Ges es descubrir cuotas de mercado rentables para la posibilidad de inversión productiva”. No reporta, sin embargo, su participación en el mercado del transporte de hidrocarburos. No por ahora.

Sin embargo, la “visión” de Mouriño no se aparta del mercado de los astilleros que en Vigo está a punto de resurgir gracias al millonario contrato de Pemex que, prácticamente, se otorgó mediante P.M.I Comercio Internacional por adjudicación directa.

En una entrevista con la publicación Faro de Vigo, el padre de Juan Camilo Mouriño declaró que, luego de cerrar la venta de una empresa de calderería pesada (Gandara Censa) al grupo chino China International Trust and Investment Company (Citic), estaría pensando en proponer a los asiáticos nuevos negocios en la industria naviera de Vigo.

–¿Qué tipos de negocios les podría proponer? – le preguntó Faro de Vigo a Carlos Mouriño en marzo de 2011 a once años de haber salido del país por cuestiones de salud.

“Desde mi punto de vista el negocio más interesante estaría relacionado con todo lo que tiene que ver con la ingeniería naval, con los astilleros. Creo que ese es un mercado de un potencial tremendo”.

Pero, a pesar de ese “gran potencial” son es el gobierno de Felipe Calderón y no el de China el que rescatará a dos de los principales astilleros gallegos que deberán, en medio de un total sequía crediticia para la industria naviera,  garantizar a P.M.I Comercio Internacional el financiamiento necesario para la construcción de los hoteles flotantes que ordenó y firmó desde el pasado 19 de septiembre.

Tanto Navantía como HJB han buscado la capitalización de sus operaciones y se ha deslizado ya en España la participación de nuevos accionistas gallegos y de otras regiones de Europa sin que hasta ahora se revelen los nombres.

Hoy, Carlos Mouriño, nacionalizado mexicano  – según consta en el acta constitutiva del Grupo Energético del Surest – se cuenta entre los miembros del Círculo de Empresarios de Galicia; sus transacciones con los asiáticas son aplaudidas por las autoridades locales y pide desde sus tribunales empresariales y deportivas un pacto a los partidos políticos contra la crisis y la corrupción en España.

Con más de 2,000 empleados y una facturación de 400 millones de Euros (al menos 500 millones de dólares), el padre de Juan Camilo Mouriño pidió en marzo de 2011, en el marco de una conferencia titulada “Las sociedades deportivas: empresas o deporte” que políticos imputados en temas de corrupción estén impedidos para participar en procesos electorales.

Decisión en puerta

Así, mientras en Galicia se preparan planos, se compran insumos y miles de trabajadores que han visto reducir sus salarios hasta en un 30 por ciento, piensan que, finalmente, recuperarán sus ingresos, en México el responsable de Pemex Exploración y Producción, Carlos Morales,  dijo que aún falta por determinar si el controversial contrato se dará por licitación, invitación o por asignación directa, lo que dependerá del número de participantes.

Carlos Morales aseguró además que la empresa mexicana TMM (Transportación Marítima Mexicana) podría participar en la licitación. Esta es la misma compañía que protagonizó la defraudación confirmada a Pemex por al menos 23.5 millones de dólares en complicidad con Arrendadora Ocean, según la investigación y dictamen de la Secretaría de la Función Pública.

En enero de 2011, La Secretaría de la Función Pública detecta un fraude en Pemex Refinación por 23.5 millones de dólares, vinculado al arrendamiento de cuatro buque-tanques. En la auditoría se presume que Arrendadora Ocean Mexicana –filial de Blue Marine Technology Group– y TMM “se coludieron” para obtener los contratos. La contraloría federal inhabilitó a 14 funcionarios que “manipularon la licitación y contrataron con sobreprecio” las embarcaciones. Las sanciones suman más de 5 mil millones de pesos.

P.M.I ahora y gracias a las negociaciones con los barcos gallegos habría obtenido un descuento de al menos 30 por ciento en el precio de mercado de embarcaciones para dar hospedaje a trabajadores de plataformas petroleras.

En la prensa española se ha publicado que P.M.I es el brazo comercial de Pemex y que dispone con capacidad financiera para realizar de manera autónoma este tipo de operaciones y que, en caso de no ganar la licitación del propio Pemex, entonces optaría por arrendar los barcos en el mercado internacional. .

Fue el lunes 8 de octubre cuando Pemex, dijo Morales, recibió las cotizaciones para el estudio de mercado. Pemex sabrá, entonces, el nombre de las armadoras interesadas y sus ofertas. Después Pemex decidirá si se realizará una licitación o una adjudicación directa, decisión que se someterá al Consejo de Administración en donde participa Juan José Suárez Coppel, Jaime Zabludovsky; Héctor Moreira, por parte de los consejeros independientes; Mario Gabriel Budebo, de la Secretaría de Energía además de la representación de las Secretarías de Hacienda y dos más de Pemex Corporativo. Ellos decidirán si se respeta el compromiso de P.M.I que habría iniciado con una reunión entre Felipe Calderón con el presidente español Mariano Rajoy.

Si bien es cierto que la suspensión de pagos de AHMSA –aún vigente– convulsionó a la comunidad bancaria bajo la antigua Ley de Suspensión de Pagos, ha sido el concurso mercantil de Vitro el que ha provocado el enojo de administradores de fondos de inversión que en tribunales de Estados Unidos presentan pruebas contra la apelación del grupo a cargo de Adrián Sada, para lograr el reconocimiento del proceso con el que busca reestructurar pasivos por más de mil millones de dólares.

Con más de una década en vigor, la Ley de Concursos Mercantiles decepcionó a los inversionistas extranjeros en deuda mexicana; confirmaron, por ejemplo, que la figura del conciliador no responde de manera equitativa a los intereses de los acreedores; que en los tribunales mexicanos se registra escaso conocimiento de la ley y muchos problemas de colusión.

En México, para los inversionistas extranjeros del mercado de bonos, la Ley de Concursos Mercantiles sigue protegiendo a los accionistas de una empresa antes que a los acreedores. En Estados Unidos se protege sí a los trabajadores, a la operación de la empresa, pero también los intereses de los tenedores de bonos, de los acreedores porque en ellos se basa la confianza que resulta determinante para fijar el costo del dinero. La defensa de Vitro frente a los fondos buitre en Estados Unidos será larga y costosa, pero más oneroso será el precio que las empresas mexicanas deberán cubrir cuando busquen una emisión de bonos y la única opción sean los créditos bancarios. Sin embargo, no todo el crédito es para Vitro, la reestructura de Comercial Mexicana también marcó el tono de las negociaciones al amparo de la Ley de Concursos mercantiles que permite sumar el voto de empresas subsidiarias.

Además, en tribunales de Nueva York el poderoso grupo de acreedores denunció que en Monterrey la administración de los Sada obtuvo de manera irregular la declaratoria de concurso mercantil porque no se trató de manera equitativa a los acreedores y porque la administración de Vitro trasladó deuda a empresas filiales, convirtiéndolas así en acreedores que votaron a favor el convenio de reestructura, lo que constituyó un claro conflicto de interés, de acuerdo con la demanda de apelación presentada por el grupo de tenedores de bonos y el fondo Wilmington ante la Corte de Apelaciones de Estados Unidos para el Quinto Distrito.

Arturo Porzencanski, experto en mercados financieros y catedrático de la American University, con sede en Washington, consideró que el comportamiento de Vitro frente a sus acreedores sienta un mal precedente del riesgo al que se enfrentan los inversionistas que en mercados emergentes confían en depositar su capital en compañías mexicanas.

Testigo en una de las audiencias que se han desahogado en tribunales especializados en quiebras de Estados Unidos, la doctora Elaine Buckberg, una ex economista del Fondo Monetario Internacional, declaró que la confirmación del concurso mercantil en los términos demandados por la familia Sada tendría un impacto adverso en la percepción de los inversionistas respecto a las inversiones en empresas mexicanas como Vitro.

Los Sada apelan las demandas de sus acreedores en Estados Unidos, pero en México y Nueva York un fideicomiso avala ya un acuerdo entre su familia y Roberto Hernández y Alfredo Harp para ceder el control de la empresa.

Los flujos simplemente no daban

Vitro defenderá la operación de sus plantas y el control de la administración aun sobre la impugnación de su concurso mercantil en Estados Unidos. Mientras tanto, poderosos fondos de inversión impugnan la reestructura alcanzada en México y buscan un pago mayor a toda costa.

De la operación del grupo regiomontano Vitro dependen 17,000 empleos y más de 25,000 empleos indirectos, entre proveedores y empresas comercializadoras. Sin embargo, en su nómina y en su consejo de administración sólo es posible ubicar a cuatro miembros de la familia Sada que, a marchas forzadas, buscan retener el control de la empresa y reestructurar su deuda por al menos 1,000 millones de dólares.

El proceso ha sido complejo y fue necesario cerrar filas, reconoce en entrevista con Fortuna, el director ejecutivo del corporativo aún líder en la producción de vidrio para la industria de la construcción, automotriz y sectores de consumo con operaciones en Norteamérica y Europa.

“Los flujos simplemente no daban en medio de mercados tan complicados e iniciamos dos años de negociaciones con un grupo de acreedores, tenedores institucionales, que al final vendió su deuda a nuevos tenedores de fondos”, refiere Hugo Lara García, el segundo director de Vitro que no forma parte de la familia Sada (el primero fue Ernesto Martens) y quien asegura que en la administración no se tomaron decisiones equivocadas ni se incurrieron en gastos excesivos.

Bancos de inversión como JP Morgan, Deutsche Bank, Fidelity, entre otros acreedores de Vitro vendieron sus posiciones en bonos a hedge funds: Aurelius Capital Management, ACP Master y Elliott Management, fondos que habrían comprado la deuda de Vitro en niveles máximo de 40 centavos de dólares. Son estos fondos los mismos que hace algunos años impugnaron operaciones y reestructuraciones tan importantes como la de General Motors, la fusión de Porsche y hasta la reestructura de deudas soberanas.

“A estos fondos no les ha importado ponernos de rodillas, con los empleos en riesgo”, agrega Lara.

En contraste, expertos en el mercado de deuda como Robert Rauch, director de análisis en Gramercy Funds Managements, estiman que la administración de los Sada en Vitro fue poco responsable no sólo con sus acreedores sino también con su trabajadores. Una diferencia conceptual y de visión de las leyes de concursos mercantiles ha confrontado a Vitro con sus acreedores: En Estados Unidos resulta simplemente impensable que un empresario que incumple con sus acreedores mantenga sin problemas el control de una empresa. Al menos tendrá que enfrentar muchas batallas jurídicas antes de lograrlo.

Vitro sabe que sus rivales son peligrosos. Un ejército de abogados está a cargo de la defensa iniciada por la compañía para defender su concurso mercantil. La administración de la empresa prefiere no informar sobre el monto de las igualas mensuales que cubren sus servicios legales externos. En Vitro son muchos los frentes abiertos y al segundo trimestre del año sus ventas en pesos aumentaron 12.3%. No obstante, medidas en dólares cayeron 3%.

En México, la reestructura de su deuda permitió una reducción de 35.8% para ubicarse en 1,000 millones de dólares, mientras la reducción en gastos –derivado en gran parte del cierre de operaciones en Estados Unidos (Vitro America)– fue de 100 millones de dólares.

En tribunales de Estados Unidos, sin embargo, la guerra sigue y los llamados fondos buitre (hedge funds) esperan que, a principios de 2013, las autoridades judiciales de Estados Unidos resuelvan la impugnación al concurso mercantil de Vitro. Es la misma expectativa de la administración ejecutiva de Vitro.

En medio, una acusación por el uso de información privilegiada por parte de los administradores de fondos buitre y nuevas batallas en los tribunales estadounidenses acompañarán los esfuerzos de la dirección de Vitro por continuar en el mercado y hacer crecer sus operaciones.

Lara dice que la reestructura de la deuda en México está dando buenos resultados. En el primer trimestre, Vitro –al amparo del concurso mercantil y la reestructura acordada con sus acreedores– ha pagado intereses por más de 35 millones de dólares luego de que el rendimiento para una nueva emisión de deuda se acordó en 8%. Antes de la reestructura, la deuda del corporativo llegó a pagar una tasa de 10.5%. Para las empresas subsidiarias de Vitro que también participaron en la reestructura la deuda subordinada sólo paga una tasa de 2%. Pero no es suficiente para los fondos buitre con inversiones por al menos 500 millones de dólares que mantienen la impugnación del concurso mercantil en Estados Unidos.

Esta confrontación con sus tenedores de bonos en segunda generación ha sido costosa para Vitro: con una orden judicial local se mantienen congeladas cuentas por cobrar con clientes en Estados Unidos por más de 30 millones de dólares; fue necesario, además, liquidar activos en ese país ante la exigencia de cuatro acreedores que reclamaban el pago de 75 millones de dólares.

Paradójicamente, Vitro logró negociar con la banca (mexicana y extranjera), pero no con los tenedores de bonos. Incluso, con Roberto Hernández y Alfredo Harp, quienes hicieron valer ante la familia Sada su derecho a ocupar un asiento en el consejo de administración y la posibilidad de llegar a controlar hasta el 15% del capital del grupo. Hoy, Mario Laborín, ex director de Nafin representa los intereses de Hernández y Harp en el consejo de Vitro.

En entrevista, abogados de los hedge funds dijeron a Fortuna que no buscan que la empresa deje de operar ni que liquide sus operaciones para cumplir con la exigencia de pago, sin precisar cuál es el monto que pretenden; sin embargo enfatizaron su deseo de alcanzar un trato justo y demostrar que el concurso mercantil se otorgó en México de forma inequitativa porque Vitro aprovechó la posición y el voto de sus subsidiarias para lograr el acuerdo concursal.

Insider trading

Aunque se ha mantenido con bajo perfil, la demanda que preparó Vitro contra los fondos buitre por el uso de información privilegiada dará mucho de qué hablar. Con esta acción judicial, los accionistas de Vitro buscan demostrar en los tribunales estadunidenses que la compra de bonos del grupo regiomontano en ciertos momentos previos a la declaratoria de concurso mercantil estuvo alimentada por compras de traders vinculados con algunos de los fondos interesados en la reestructura.

Para deslindarse de la acusaciones de insider trading, los fondos demandados tendrían que demostrar que no utilizaron directa o indirectamente la información proporcionada en las sesiones en las que se entregaban datos sobre la renegociación propuesta para la deuda.

Un indicio resulta trascendente: varios de los administradores de esos fondos buitre se negaron a firmar los acuerdos de confidencialidad.

En específico, la negativa se dio en el marco de una reunión en Filadelfia. Aunque el juez al que se presentó la demanda no la aceptó argumentando que Vitro sí había obtenido el concurso mercantil, por lo que la presunción de información privilegiada no le afectó en sus negociaciones, el hecho es que los administradores de esos fondos sí habrían participado en un delito de corte bursátil sancionado por la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC), por sus siglas en inglés. Por ello, la apelación de los abogados de la empresa regiomontana está en curso y buscará demostrar que se abusó de la información en el mercado de bonos en perjuicio de otros inversionistas. Uno de los datos que se presenta en la demanda es que los bonos de Vitro, en sesiones previas a que se aceptara la demanda de concurso mercantil, aumentaron su valor nominal. ¿Casualidad? Así, mientras los fondos buitre cuestionan las razones que, en el marco de la Ley de Concursos Mercantiles, permiten a la familia Sada junto con Alfredo Harp y Roberto Hernández mantener el control de la empresa, Vitro responde con esta demanda que va contra Aurelius Capital Management, ACP Master, Elliott Management, Moneda Asset Management de Chile, Lord Abbett de Maryland,Knighthead Capital, así como Davidson Kempner Capital de Nueva York. Hoy los fondos buitre que compraron bonos a bancos de inversión como JP Morgan habrían invertido 270 millones de dólares, con lo que el valor nominal de sus bonos se estima en 500 millones de dólares.

(Información publicada en Fortuna, Negocios y Finanzas No. 112)

Entrevista con Víctor Cachua, fundador y presidente de Italianni´s. Edición 103

Sólo ha pasado una década y media desde que Víctor Cachua Flores, un ex ejecutivo de la constructora ICA, llegaba a un acuerdo con los propietarios estadounidenses de la legendaria franquicia de restaurantes T.G.I Friday´s, para administrar en México la marca Italianni´s.

Para Carlson Companies, también propietarios de los hoteles Radisson, agencias de viajes, operadoras de cruceros y presencia en más de 50 ciudades, contar con un socio en México para desarrollar su concepto de comida italiana se convirtió en un hecho providencial. En ese momento, la marca Italianni´s ya tenía presencia en Filipinas, Corea y, por supuesto, en Estados Unidos.

Además, la relación con Carlson no era nueva para Cachua y sus socios quienes ya operaban franquicias de Radisson. Así fue como floreció la relación con el grupo fundado por Curtis L.Carlson en 1938. Fue uno de los hijos de Víctor Cachua quien buscó la incursión en el negocio de los restaurantes. Un viaje a uno de los restaurantes del grupo Carlson en Chicago definió el trato. Los platillos eran buenos; evocaban las virtudes culinarias de las cocinas italianas. La imagen, el concepto y la experiencia era bastante limitada, recuerda Cachua en una entrevista con Fortuna.

De aquella época, de la antigua imagen con la que Carlson operaba los restaurantes de comida italiana, sobrevive en Estados Unidos el negocio que todavía es administrado por inversionistas de ese país, la familia Rusell, quienes conservaron el color tabaco para su imagen corporativa, tipografía sumamente tradicional y la cocina italiana a cargo de la cheff Violetta Zertuche.

Cachua adelanta que se encuentra en negociaciones con Carlson Companies para comprar ese restaurante que opera en Texas para comenzar con la expansión de Italianni´s bajo la administración de la firma mexicana.

Italianni´s conservó los tradicionales manteles a cuadros; los cuadros con fotos en tonos sepia; el ecléctico orden del mobiliario con sillas de diferentes estilos en un intento por recordar las acogedoras comidas en casa. Fue así como ante la ausencia de un manual claro para la imagen de la franquicia, Carlson le dio a Cachua toda la libertad para innovar en el desarrollo de una imagen propia y probar suerte en el mercado mexicano.

La aventura en México

Cuando, el grupo de Cachua construyó en México el primer Italianni´s se ocupó de recuperar algunas claves del éxito de Friday´s: se esmeró en el tipo de barandales característicos de las casas italianas, en el trabajo de interiorismo se buscaron  candelabros especiales; sin embargo, uno de los detalles que hoy marcan la diferencia en la decoración de esta franquicia es el mural pintado en óleo. La fórmula era, en concreto, más colores, una decoración más calida; madera y una barra características de los restaurantes viejos. Así nació Italianni´s mexicano.

Enla Ciudadde México, en la zona de Altavista, el primer Italianni´s abrió sus puertas en marzo de 1996 y, sin el menor rastro de modestia, Cachua asegura que fue todo un éxito. No había pasado ni siquiera el primer trimestre cuando aquella franquicia ya atendía a más de 30,000 personas al mes, un tráfico que, por cierto, no se ha vuelto a registrar, reconoce el fundador de esta cadena en México. Aquello fue un acontecimiento que confirmó, sin embargo, que Italianni´s tenía un consumidor que atender.

Después vendría Santa Fe y el éxito se repetía. Cachua supo en ese momento que necesitaba controlar la franquicia maestra. No fue fácil, recuerda, porque ya había otros postores.  En Cuauhtémoc, Polanco, Cancún y Guadalajara se registraron las nuevas aperturas que, en la primera etapa, conformaron los 12 restaurantes del grupo de Cachua con mayores inversiones que otros franquiciatarios de Carlson en Corea, Indonesia, Filipinas o India.

Carlson accede a vender la franquicia maestra a Cachua, quien no acepta revelar el momento. A bote pronto dice que no lo recuerda aunque inmediatamente corregí: “Prefiero no informarlo”, dice el empresario que durante varios años protagonizó un costoso pleito con el Grupo Alsea que buscó comprarle, una década después, la famosa franquicia. “No me acuerdo de números, preferiría no darlo”, señala.

En cambio, profundiza sobre sus razones para buscar el control del prometedor negocio: “A mí me interesaba mucho comprar la marca porque yo era el único que tenía crecimiento, entonces si yo le iba a dar valor a la marca y prefería q fuera mía más que estarle pagando al franquiciante en EU”, dice Cachua durante una larga conversación.

Carlson, acepta Cachua, decide vender entre 2002 y 2003 la franquicia maestra de Italianni´s porque la petición de los inversionistas mexicanos coincidió con una reorganización corporativa del grupo estadounidense.

“Logramos que nos vendieran la marca y empezamos a desarrollar mucho más rápido y los franquiciatarios que tenían pues la mayor parte decidió no seguir, les cancelaron sus contratos, Nada más siguió Filipinas, que actualmente tiene 13 restaurantes y nosotros somos el franquiciante”, dice orgulloso el empresario.

La relación con el franquiciante de Italianni´s en Filipinas no es sencilla: la distancia, la cultura, las prácticas de negocios. Cachua dice sobre su lejana franquicia: “Los revisamos periódicamente, lo cual nos cuesta bastante trabajo; por ello, lo que hicimos fue empezar a desarrollar el concepto y hacer prototipos mejorar recetas y sobre todo a consolidar más la operación”.

Ahora, Italianni´s cuenta con una central de compras, lo que le ha permitido hacer mucho más consistente  el producto para los clientes. De esta forma,  todos los restaurantes reciben los mismos productos y se garantiza la frescura de los alimentos así como la consistencia de las recetas.

Cuando Carlson vende Italianni´s, Cachua y sus socios ya sabían más del concepto que el propio fundador de Friday´s, uno de los restaurantes temáticos más exitosos de Estados Unidos.

Para Cachua vendría después el reto de franquiciar: inició con Culiacán, Villahermosa y en Mérida, negocio recuperaron hace un par de años ante la muerte del empresario con quien se acordó la operación. “Nosotros damos la franquicia a la persona y no a la empresa”.

En algún momento, entre 2004 y 2005, el grupo que controla Italianni´s había decidido que no franquiciaría más y que el crecimiento sería organizacional, con recursos propios.

El factor Alsea

Pero fue a finales de 2006 cuando los hermanos Torrado, ejecutivos y accionistas del Grupo Alsea – franquiciatarios en México de conceptos como Starbucks, Burger King, entre otros – llamó a Cachua con una oferta clara de compra de la franquicia que hacia suspirar a varios grupos.

“Nosotros no habíamos hecho ningún ofrecimiento a nadie. Ellos nos contactaron con la idea de que querían ver si hacíamos algo juntos  pero no encontramos nada qué poder hacer uniéndonos”, recuerda Cachua.

-En ese momento, ¿Qué no le gustó de Alsea para llegar a una sociedad con ellos?  -

No había forma, dice el empresario. Nosotros – continua – teníamos nuestro concepto y “No entendía yo qué podíamos hacer juntos, más bien yo creo que fue una forma de acercarse al grupo, porque hasta ahora no veo qué pudimos haber hecho juntos”, frunce el ceño Cachua.

“Ellos públicos nosotros privados. Nada pues. Después nos dijeron que tenían interés en nuestro concepto, que querían platicar para ver la posibilidad de que nosotros se los vendiéramos, bueno – nos concedieron- lo primero fue ver si nosotros estábamos interesados en vender”.

Un poco molesto, Cachua recuerda: “Pero no estábamos interesados, no queríamos vender”. Sin embargo, asegura que aceptaron escuchar la propuesta de Alsea porque sí había una oferta suficientemente atractiva pues lo revisarían. “Si me compran vendó”, esa es una máxima de los negocios, acepta Cachua.

Fue de esa forma que iniciaron las reuniones entre el grupo de Víctor Cachua y los hermanos Torrado. “Les permitimos conocer Italianni´s, les explicamos todo y ellos también nos explicaron cómo estaba organizado Alsea; qué hacían y qué vendían”.

Una vez con la información que les proporcionamos, Alsea no sólo no desistió de su interés por Italianni´s. Fue entonces cuando presentaron una oferta en firma para comprar la marca pero también los restaurantes del grupo de Cachua. La propuesta sólo incluía la franquicia en México; nada en el extranjero.

Esa fue la primera vez que Cachua rechazó la oferta de Alsea porque, definitivamente, vender la marca era algo que no estaba en sus planes.

“Les dije: M ira, en esto si quiero ser bien claro, si ustedes quieren la marca ni me interesa escuchar el precio porque no estoy dispuesto a vender la marca; yo estoy dispuesto a darte un contrato de franquicias maestra: Alsea sería el único desarrollador en México y te vendo los restaurantes que tengo pero nada más  y te cedo los dos que están franquiciados. Si te interesa bien si no pues no hay problema ni trato”.

Alsea, a finales de 2006, parecía hacer desistido de la operación y a principios de 2007 se interrumpieron las negociaciones. Pero hacia abril, los hermanos Torrado volvieron a insistir y fue, entonces, cuando llamaron a Cachua para confirmar que sí, que estaban interesados en la franquicia maestra. Nada más. Harían una oferta.

Entonces, Alsea pidió a la administración de Cachua los números finos de la operación: ¿Cuánto vendían? ¿Qué flujo lograban? Todo.

Italianni´s aceptó entregar información preliminar, la que consideraban indispensable para que Alsea presentara una oferta que fue rechazada. El segundo no. Dos meses después, hacia junio de 2007, se incrementa el monto. Italianni´s lo rechaza y presenta la cantidad que les interesaba y con la cual sí aceptaban ceder la franquicia maestra.

Los expertos de Alsea consideran muy altas las pretensiones de Cachua y sus socios pero las negociaciones se mantienen.  La verdad, dice Víctor Cachua, es que al grupo no le interesaba vender una marca bien posicionada y con mucho potencial que estaba generando flujo de efectivo para su propia expansión.

Pero Alsea, franquiciatarios también de Domino´s y Chilli´s, no ceja en su intento de adquirir Italianni´s y de intentar obtener su primera marca.  Alsea argumentaba que Cachua y sus socios no tendrían la capacidad de darle el soporte que necesitaban. Alsea, después de todo, era una empresa acostumbrada a tratar con grandes y exitosos franquiciatarios de conceptos con alto reconocimiento a nivel mundial.

Esos argumentos no eran válidos para Cachua, quien aseguraba conocer, en su negocio, mejor que nadie el mercado y que, por lo tanto, tenía la capacidad para dar soporte a sus franquicias.

Crónica de un pleito

En diciembre de 2007, Alsea e Italianni´s negociaban, finalmente, la venta de la franquicia maestra del restaurante de comida italiana y 37 locales, en 1,300 millones de dólares. Tras un largo cortejo, sin embargo, las condiciones no se hicieron esperar: “Ellos al final – dijeron – te pagamos lo que dices, pero siempre y cuando tu flujo sea lo que tu dices. Se firmó una carta de intención en diciembre de 2007 y aceptamos que hicieran una revisión, lo que llaman los americanos un due diligence. Alsea contrató a KPMG para que hicieran la auditoria, junto con nuestro auditor y contadores. Así certificaron que efectivamente el flujo que nosotros decíamos era exacto”.

Después de aquella revisión de número, Alsea e Italianni´s llegaron a una pequeña negociación porque el operador de Domino´s  pensaba que había algunos aspectos de la operación financiera no podría manejar de la misma manera que la familia Cachua, por lo que Alsea tendría que invertir más recursos.

“En el estira y afloja llegamos a un punto medio. Dijimos, está bien: Te descuento tanto y cerramos el trato. Llegamos a un acuerdo y el 15 de mayo de 2008 firmamos un convenio. En ese convenio ya se había fijado el precio, todas las condiciones que les teníamos que entregar; toda la documentación que ya habían ido revisando a lo largo del proceso de enero hasta mayo de ese año”.

Los directivos de Alsea fueron a las tiendas de Italianni´s; platicaron con los empleados; conocieron a todos los gerentes, platicaron de cómo les iba a ir en la organización Alsea; que iba a ver mucho más desarrollo, que era una empresa mucho más grande. “Ya estaba todo mundo como quien dice con el pie en el estribo”, relata Cachua.

El acuerdo para la venta de la franquicia maestra para México y 37 restaurantes, se firmó el 15 de mayo con dos condiciones suspensivas: Se trataba de un contrato que se volvía efectivo en el momento en el que se cumplieran dos condiciones. La primera era quela ComisiónFederalde Competencia les autorizara la compra. Se sabía, sin embargo, que era un mero trámite administrativo. La segunda era la más importante: que se liberara un gravamen.

Cachua precisa la estructura corporativa de la compañía que controla los derechos de la franquicia y los activos:  Ital café es la compañía que se vendería a Alsea mientras que Grupo Amigos de San Ángel tenía la propiedad de los restaurantes, la cual había dado en prenda sus acciones a Bancomer por un crédito que tenía otra empresa que no participaba en la transacción pero que era la compañía dueña de la marca.

Entonces, la condición de Alsea era que se obtuviera la cancelación de la prenda por parte de Bancomer. De esta forma, al cancelarse la prenda se volvía efectivo el contrato.

Llegó el viernes 29 de mayo.La CFCautorizó la compra por parte de Italianni´s. El siguiente lunes, Alsea recibió la notificación de que la transacción no enfrentaba impedimentos por parte del organismo antimonopolios. Se había cumplido la primera condición suspensiva.

El equipo de Cachua buscó una cita con los ejecutivos de Bancomer para cancelar la prenda que le preocupa a Alsea.

Lo que sería una de las últimas juntas para cerrar la venta estuvo presidida por Armando Torrado porque Alberto Torrado – el más cercano a las negociaciones – estaba de viaje. Alsea estuvo representada, además, por su equipo de abogados  mientras que Italiannís por los cinco socios del grupo.

En presencia de ese grupo, funcionarios de Bancomer exhibieron las acciones sujetas a la prenda. Se preguntó, cuenta Cachua, cómo se deseaba cancelar esa garantía. Se acordó colocarles un sello. Sería el final de la operación y así se dijo en presencia de Armando Torrado.

“Torrado me dijo muy serio: Ingeniero, mañana les pagamos, yo les aviso a qué hora y nos ponemos de acuerdo para que nos entreguen toda la documentación y todos felices”, apunta Cachua.

Al día siguiente, continúa, Bancomer entregó las acciones para que Italianni´s pudiera obtener una copia certificada y confirmar que estaba cancelada la prenda. Después se enviaron a Alsea para que las incluyera en su expediente y que se procediera al pago.

Sin embargo, a las diez de la mañana Alberto Torrado llamó a Cachua. Estas fueron sus palabras: “Oiga ingeniero hay un problema bien serio;  las ventas en los restaurantes han bajado”

Cachua muy serio respondió: “Oiga Alberto eso qué tiene qué ver: el flujo era el del año pasado pero nosotros nunca quedamos en que si las  ventas bajaban me pagabas menos o que si las ventas subían me pagaras más, nunca quedamos en eso. Además yo te estoy vendiendo esto; puedes tener los restaurantes los próximos 30 años y si hoy venden un pelo menos, mañana venden un pelo más, el precio no cambia”.

“Y le  dije tu firmaste el 15 de mayo; han pasado 15 días y te das cuenta ahorita, tu gente ha estado metida desde enero y febrero en los restaurantes y hasta ahorita te das cuenta de que bajaron las ventas. Perdóname pero esto no se vale, lo que estás haciendo se llama chantaje. Tú crees que porque tengo el dinero ya aquí en la bolsa y me siento que ya se cerró entonces me vas a doblar la mano.  ¿O qué?

Cachua cuenta que Armando Torrada le dijo: “No ingeniero, como cree que, pero yo no me había dado cuenta de las ventas y le digo que tenemos que ajustar el precio”.

“Mi respuesta fue contundente: no”, sigue Cachua.  Y agrega sobre el episodio y conversación con Torrado esa mañana de mayo de 2008, unos meses antes de que iniciara la crisis de las hipotecas subprime en Estados Unidos: “Perdóname Armando, pero nos echamos un año en negociaciones; yo no te aceptaba el precio y ahora resulta que al cuarto para las doce del día, cuando me tienes que pagar quieres un descuento, perdóname pero no”.

Así comenzó el pleito en los tribunales de Alsea versus Italianni´s cuando Cachua le recordó a Torrado que ya había firmado un contrato y que se tenía que respetar.

Torrado le pidió a Cachua que lo consultara con sus socios: “Les voy a decir – le contestó a Torrado – pero se van a enojar todos, por que esto es una tomada de pelo y además eso va a hacer un ambiente muy negativo. ¿Cómo vamos a operar en el futuro con un antecedente de este tipo? ¿Qué confianza me das? El día de mañana no me vas a querer pagar las regalías y yo qué hago.

Sorpresivamente, al día siguiente Alberto Torrado se presentó sorpresivamente en las oficinas de Italianni´s en Altavista; se presentó con un notario, con un abogado y le dijo a Cachua que siempre cumplió su palabra.

Cachua comenzó, entonces, con la entrega de la documentación de las compañías para no incurrir en un incumplimiento. Ya para entonces la desconfianza dominaba la relación. Italianni´s contrató al despacho de Jaime Guerra, el abogado que estuvo a cargo de la suspensión de pagos de Altos Hornos de México y que sumó más de 850  millones de dólares. Alsea contrató, por su parte, a Salvador Rocha Díaz,  ex senador priista y que como litigante destacó con casos igual de célebres y complicados como el pleito de Ricardo Salinas Pliego, presidente de TV Azteca, contra Javier Moreno Valle, ex propietario de Canal 40.

Recuadro

Una guerra larga y costosa.

Dos años después, en diciembre de 2010, Italianni´s obtuvo una sentencia a su favor que obliga a Alsea a cumplir con el contrato pero presentó un amparo que estuvo lleno de irregularidades. Los abogados de Italianni´s exhibieron pruebas de los problemas que enfrentó dicho recursos de suspensión. En el momento en el que se realizaba esta entrevista para Fortuna, ambos grupos seguían con el pleito en el Décimo Tribunal Mercantil.  Pero una sentencia es clara: Alsea tendría que cumplir aquel contrato de 2008.

¿Usted estaría dispuesto a que Alsea le pagara el mismo monto pactado en 2008?

Cachua dice que sí, porque además – asegura –  la sentencia dice que deben pagarnos intereses. Una parte es al 6% que es el interés legal y otra parte que es como la mitad que estaba pactada en el contrato como 8%. “No es un gran interés pero hoy por hoy los intereses están en la calle”.

Pero ustedes han seguido invirtiendo en los restaurantes, han fortalecido la marca, han aumentado el número de restaurantes.

Sí pero pues nadie nos puede garantizar que al final ganemos, a pesar de que tenemos la razón. Yo esperaría que ganáramos, pero uno nunca sabe, la justicia es lenta y además tiene muchas salidas laterales.

¿Ha habido acercamientos por parte de Alsea, para tratar de negociar?

Sí, sí los ha habido, hemos tratado de llegar a un acuerdo y de hecho seguimos en ello, yo creo que a ambos grupos nos interesa llegar a un arreglo.

¿Los señores Torrado le han llamado?

Sí lo han hecho, han estado en contacto.

A tres años, ¿Cómo están ellos, cómo están ustedes anímicamente? ¿Cómo están para llegar a un acuerdo? Porque en medio del pleito ha habido estrategias poco éticas, abrir restaurantes italianos muy, muy cerca de italianni´s; llegar a las órdenes de aprehensión que llevaron a Víctor Cachua a salir del país.

“Pero además con un compromiso firmado de que no lo iban a hacer…”

¿Allí ustedes no podrían abrir procesos paralelos?

Lo hicimos y ganamos. Tenemos una sentencia de un árbitro diciéndoles que tienen que desinvertir en California Pizza Kitchen (CPK) y no lo han cumplido; esto salió hace más de un mes y tenían quince días para desinvertir pero Alsea no lo ha hecho; entonces estamos a través de un Juez esperando a que cumplan la sentencia del árbitro. Y está documentado además que ellos han utilizado la información de Italianni´s para tener una mejor participación en el mercado mexicano.

¿Podría haber un arreglo extrajudicial? 

Sí, eso es lo que estamos buscando, porque realmente la sentencia para ellos sí será muy onerosa.

¿Qué otras penalizaciones enfrentarían?

Al incumplir el contrato, ellos ya no pueden ser los franquiciatarios maestros; sólo podrían operar los 37 Italianni´s que hay en México y nada más. El contrato de desarrollo lo perdieron al incumplir. Y todo, siempre y cuando, desinviertan en CPK, y si no quieren hacerlo les cancelamos las franquicias de los 37 restaurantes y se quedarían sólo con 37 locales pero sin marca.

¿Se dañó la marca con este conflicto?

No la verdad es q este tipo de conflictos no trascienden a los clientes. Además, nosotros estamos franquiciando bastante; de haber parado las franquicias, ahora retomamos ese camino. Hemos dado ya más de diez  franquicias; de hecho ya están abiertas nueva y están por abrir tres más. Vamos a hacer tres restaurantes propios

¿Y la internacionalización?

Dimos la primera franquicia internacional en Guatemala; abrió apenas hace 15 días, y estamos ahora por primera vez expandiéndonos internacionalmente, desde que iniciamos ésto nuestro enfoque había sido México, pero el año pasado contratamos un Director Internacional y estamos tratando de abrir mercado en Arabia y en Asia.

De hecho, estamos a punto de firmar una carta de intención para firmar una franquicia de 40  restaurantes en Medio Oriente, que cubren casi todos los países árabes con un grupo de Kuwait, que son gente que tiene muchos recursos muchos negocios y tiene experiencia en el ramo de alimentos, tienen restaurantes. Y estamos tratando de abrir mercados en China India y Malasia. Vamos muy avanzados, además, en las negociaciones para la compra del único restaurante Italianni´s en Estados Unidos y reabrirlo bajo nuestra administración. También queremos llegar a Centroamérica. 

¿Qué pasará con Alsea?

Si Alsea cumple con la sentencia y compra, va a desarrollar México. Es un buen operador, pero yo me voy a dedicar a desarrollar el mundo.

Eduardo Perez Motta, COFECO / Foto: Archivo

Entre 2007 y 2010,la Comisión Federalde Competencia (CFC) impuso multas por prácticas monopólicas por más de 660 millones de pesos, de los cuales sólo se ha pagado la tercera parte.

En abril pasado, dicho órgano determinó la sanción más alta de su historia: casi 12 mil millones de pesos a Telcel, propiedad del empresario Carlos Slim Helú. Esa sola penalización, en el marco de la nueva Ley Federal de Competencia, equivale a siete veces el monto de las sanciones quela Comisiónfijó entre 1993 y 2010, y se suma a las multas adjudicadas al sector de las telecomunicaciones, el más castigado por actividades anticompetitivas

De los 660 millones 472 mil 495 pesos quela CFC impuso como multas por prácticas monopólicas entre 2007 y 2010, únicamente se ha pagado la tercera parte, equivalente a 197 millones 953 mil 656 pesos.

Durante los primeros cuatro años del actual sexenio, 348 agentes económicos –tanto personas físicas como empresas– merecieron este tipo de penalizaciones, de acuerdo con información dela CFC, dependiente dela Secretaríade Economía.

Esas multas han acumulado una bolsa de más de 660 millones de pesos, en la que lo mismo existen sanciones por apenas 45 pesos que otras que alcanzan hasta 82 millones 200 mil pesos.

El monto total de las penalizaciones económicas que la Comisiónha estipulado desde su creación en 1993 asciende a 13 mil 705 millones 857 mil 165 pesos.

De esa cifra, el 87.5% corresponde a una sanción única, impuesta el pasado 7 de abril a la empresa Radiomóvil Dipsa, SA de CV, mejor conocida como Telcel, y cuyo propietario es Carlos Slim Helú.

Hasta antes de esa resolución, la multa más alta a una empresa quela CFC había determinado ascendía a 82 millones 200 mil pesos. Ferrocarril Mexicano, SA de CV; Ferrosur, SA de CV; y Grupo México, SAB de CV; Grupo Carso, SA de CV; y Sinca Inbursa, SA de CV (estas dos últimas también propiedad de Slim Helú) fueron las compañías que merecieron esa sanción en 2007.

De acuerdo con el expediente IO-001-2006 dela CFC, la causa fue haber incurrido en una práctica monopólica absoluta en el servicio público de transporte ferroviario de carga.

Por el monto global de una sanción, el primer lugar lo ocupaba el caso DE-006-2000, en el quela Comisiónresolvió penalizar con 568 millones 620 mil pesos a 54 empresas embotelladoras y comercializadoras de refrescos.

Éstas habían cometido una práctica monopólica relativa, que conforme al expediente tenía por “objeto o efecto” desplazar indebidamente a otros agentes del mercado, impedirles sustancialmente su acceso o establecer ventajas exclusivas favorables a una o varias personas.

Cada una de las empresas involucradas fue sancionada con 10 millones 530 mil pesos. Entre ellas figuran Panamco Golfo, SA de CV; Panamco Bajío, SA de CV; y The Coca Cola Export Corporation, las cuales también fueron penalizadas por participar en otra práctica de monopolio relativo, como consigna el expediente DE-021-2003.

Otro de los casos que mereció una millonaria multa fue la práctica de monopolio absoluto que cometieron seis empresas farmacéuticas en contra del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Entre 2003 y 2006, las farmacéuticas concentraron las licitaciones públicas para la compra de insulina humana y sueros, pues coordinaban sus posturas para encarecer los productos que adquiría el IMSS.

La táctica empleada por las empresas era igualar sus posturas, turnándose para perder o ganar las licitaciones, para que después los laboratorios se repartieran las adquisiciones de esos insumos en proporciones similares.

Se trata de las empresas Eli Lilly y Compañía-México, SA de CV; Laboratorios Cryopharma, SA de CV; Probiomed, SA de CV; Laboratorios Pisa, SA de CV; Fresenius Cabi México, SA de CV; y Baxter, SA de CV; además de ocho personas físicas que actuaron “por cuenta y orden de sus empleadoras”. La multa impuesta conjuntamente alcanzó los 151 millones 679 mil 345 pesos.

Amparos y pequeños castigos

Los casos referidos confirman que en los 18 años de existencia de la CFC, ninguna de las multas impuestas ha alcanzado siquiera la décima parte de la megamulta a Telcel, que asciende a 11 mil 989 millones 653 mil 276 pesos.

De hecho, sería necesario septuplicar el monto total del resto de las penalizaciones (1 mil 716 millones 975 mil 890 pesos) para igualar esa cantidad.

Desde su creación en 1993, durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari,la CFCse ha encargado de prevenir, investigar y combatir los monopolios, las prácticas anticompetitivas y las concentraciones, conforme a lo que dictala Ley Federalde Competencia Económica (LFCE).

La LFCEestablece que la máxima sanción por incurrir en una práctica monopólica absoluta es de 1 millón 500 mil veces el salario mínimo vigente en el Distrito Federal, lo que actualmente equivaldría a 89 millones 730 mil pesos.

En caso de una acción monopólica relativa, la sanción alcanza hasta 900 veces ese monto (53 millones 838 mil pesos).

Si bien una de las tareas dela CFCes determinar el monto de las penas económicas que se imponen a los agentes económicos infractores, el órgano no se encarga de cobrarlas. Tal responsabilidad recae en el Sistema de Administración Tributaria (SAT).

Conforme a lo que mandatala LFCE, esas multas tendrían que destinarse a programas de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa.

De acuerdo con los datos obtenidos a través dela Ley Federalde Transparencia y Acceso ala Información Públicay Protección de Datos Personales, entre 2008 y abril de este año, el SAT ha recaudado 198 millones 56 mil 629 pesos por concepto de multas adjudicadas porla CFC.

Se trata de apenas el 30% del total de sanciones que se han impuesto en ese periodo (sin contar la de Telcel) y que rebasan los 600 millones de pesos.

En su respuesta a la solicitud de información 610100084611, hecha por Revista Fortuna. Negocios y Finanzas, el SAT explica que fue a partir del 5 del noviembre de 2007 que estableció conla CFC el procedimiento de registro, control y cobro de esas sanciones, por lo que no cuenta con datos de años anteriores.

El órgano desconcentrado dela Secretaríade Hacienda y Crédito Público reconoce que durante 2008 sólo se pagaron 313 pesos por multas. Durante 2009, la cifra aumentó considerablemente a 161 millones 869 mil 998 pesos, lo que lo situó como el año que más altos cobros logró.

Para 2010, la entidad recaudatoria acumuló 36 millones 83 mil 345 pesos provenientes de las multas dela CFCy en los primeros cuatro meses de este año ha recolectado 105 mil 973 pesos.

Telecomunicaciones, el sector más sancionado

Tras la reforma ala LFCEhecha en 2006, ahora la ley estipula que en caso de repetir una práctica monopólica, la multa puede ser de hasta el doble de la que corresponda originalmente al infractor, por la décima parte de sus ventas obtenidas durante el ejercicio fiscal anterior o por el 10 por ciento del valor de sus activos, “cualquiera que resulte más alta”.

En el caso de Telcel, ésta se determinó con base en sus activos totales. Con ello, la multa de casi 12 mil millones de pesos no es sólo la más alta sanción dela CFCpor prácticas monopólicas, sino también la primera en imputarse por reincidir en una práctica monopólica.

Comola CFCinformó en un comunicado el 25 de abril (aunque el caso se había resuelto casi tres semanas antes), la multa obedecía a la actividad monopólica relativa que Telcel había desarrollado en el mercado de terminación de llamadas en su red de telefonía móvil durante cuatro años y medio.

En la resolución del expediente DE-037-2006,la CFCdeterminó que la empresa de Slim Helú había incrementado los costos de sus competidores al imponerles una tarifa de interconexión superior a la que ella usaba en las llamadas en su red; dicho importe era incluso superior a los precios finales que cobraba a sus propios usuarios.

Previamente, la empresa Radiomóvil Dipsa, SA de CV, ya había merecido penalizaciones del órgano a cargo de Eduardo Pérez Motta. Por las primeras dos infracciones, resueltas entre 2001 y 2002, se le multó con 6 millones 744 mil pesos.

En agosto de 2004, Telcel fue denunciada de nueva cuenta. En esa ocasión se le sancionó por discriminar precios, pues Telcel ofrecía una tarifa de un peso por minuto en llamadas dentro de su red y tanto ésta como su filial en León, Guanajuato, ofrecían un cambio gratuito de teléfonos activados con Telefónica Móviles por aparatos activados con Telcel, “con el fin de desplazar a Telefónica Móviles del mercado”.

Como refiere el expediente DE-32-2004-I, a Telcel también se le reclamó el que impusiera obligaciones de exclusividad a compañías proveedoras de contenidos.

A diferencia del caso DE-037-2006, cuya denuncia fue presentada por las empresas de telefonía Axtel, Alestra, Marcatel, Megacable, Protel y Telefónica, las denuncias anteriores fueron presentadas por ésta a través de sus subsidiarias Pegaso PCS, SA de CV, y Pegaso Comunicaciones y Sistemas, SA de CV.

Al informar de su resolución más reciente contra Telcel,la CFCjustificó la aplicación de la multa máxima en vista de la “gravedad, daño, intencionalidad, participación de mercado, duración de la práctica, reincidencia y capacidad económica del infractor”.

Asimismo, argumentó que la infracción era “especialmente grave” por darse en el sector de las telecomunicaciones, considerada “importante para el desarrollo nacional”.

De acuerdo con la información disponible en su portal de internet,la CFCha resuelto 17 casos de prácticas anticompetitivas relacionados con el sector de las telecomunicaciones.

A éstos se suma la sanción que el pasado 1 de junio impuso a Teléfonos de México, también propiedad de Slim Helú, por 91 millones y medio de pesos. La razón: negar el servicio de interconexión durante siete meses a la empresa Grupo de Telecomunicaciones Mexicanas, filial de Telefónica.

Pero de los casos resueltos hasta la fecha, sólo 14 han merecido penalizaciones económicas.

Con la quinta parte del total de expedientes dela CFCque han derivado en sanciones económicas, el de las telecomunicaciones ha sido el sector más proclive a incurrir en acciones monopólicas.

Sin embargo, por el monto de las sanciones quela CFCha determinado en tales casos, éstos no figuran entre los que han recibido las penalizaciones más cuantiosas.

Con una cifra conjunta de 137 millones 979 mil 501 pesos, sus multas representarían el 1% total de sanciones económicas impuestas en toda la historia dela CFCy sería necesario replicarlas 86 veces para alcanzar el monto adjudicado a Telcel en abril pasado.

Entre las empresas multadas se encuentran cuatro filiales de Grupo Televisa, a las que se sancionó por negar a Tele Cable Centro Occidente, SA de CV, el uso, distribución y difusión de 16 señales de televisión.

El caso, resuelto el 20 de noviembre de 2009, implicó para el consorcio mediático una sanción de 47 millones 513 mil 600 pesos por su acción, considerada un monopolio relativo.

Otra empresa sancionada ha sido Productora y Comercializadora de Televisión por Cable, SA de CV, (PCTV), por una práctica monopólica absoluta entre 175 de sus accionistas.

De acuerdo con el reportaje de Jenaro Villamil “Televisa: la rebelión de los cableros”, publicado en la edición 1771 del semanario Proceso, PCTV ha pasado de ser una sociedad de pequeños y medianos concesionarios de televisión por cable a un “instrumento” de Televisa para acaparar el mercado de la televisión de paga.

El expediente del caso analizado porla CFC, folio DE-01-2006-I, explica que PCTV celebró contratos de licencia con determinados proveedores de canales de televisión para su redistribución.

Tales contratos contenían “cláusulas discriminatorias”, pues establecían precios superiores y restringían determinados canales a los concesionarios que fueran diferentes a los socios de PCTV en las poblaciones que a éstos se les habían asignado previamente.

La CFCimpuso una multa global de 6 millones 399 mil 671 pesos. Los montos que los accionistas infractores tendrían que pagar iban de los 483 pesos hasta el monto máximo de 1 millón 372 mil 132 pesos.

PCTV también fue sancionada por una práctica monopólica relativa al negar el uso, distribución y difusión de 10 señales en dos poblaciones de Veracruz a la concesionaria Jovita Rubio Martínez. La multa quela CFCle impuso fue de 54.8 pesos.

-348 agentes económicos fueron sancionados entre 2007 y 2010

-660 millones 472 mil 495 es el monto de las multas impuestas entre 2007 y 2010

-11 mil 989 millones 653 mil 276 pesos es el monto de la multa más alta que ha impuestola CFCen 18 años

-198 millones 56 mil 629 pesos es el monto de las multas cobradas por el SAT entre 2008 y abril de 2011

-81 son los expedientes dela CFCque han derivado en sanciones económicas

-18 son los casos del sector de telecomunicaciones que han merecido multas

Con el tema de portada “Los testamentos de Isaac Saba”, durante junio la edición número 100 de la revista Fortuna, Negocios y Finanzas nunca circuló en locales cerrados como Sanborn´s .

La empresa distribuidora Publicaciones Citem, subsidiaria de Casa Saba, – propiedad de Alberto y Manuel Saba Ades – aseguró que realizó la distribución en tiempo y forma en los locales cerrados, previamente pactados con la compañía editora de la revista Fortuna, Negocios y Finanzas.

Sin embargo, desde la segunda quincena de junio, lectores, anunciantes y colaboradores de la publicación con ocho años en el mercado acudieron a las tiendas Sanborn´s de la Ciudad de México y confirmaron que la publicación no estaba en exhibición. Incluso, empleados de esa cadena aseguraron “que Fortuna no había llegado a esos establecimientos”.

Al reportar la irregularidad, Citem aseguró a los directivos de Fortuna que la revista se había entregado a las tiendas Sanborn´s para su exhibición. Incluso, el director general de CITEM, Alfonso Gutiérrez Melgar, afirmó el pasado 23 de junio que la distribuidora estaba en posibilidades de exhibir las facturas selladas que respaldarían la entrega de los ejemplares a las tiendas Sanborn´s.  Hasta el viernes 1 de julio por la tarde dichos documentos, para sostener su versión, no habían sido enviados por Citem a las oficinas de la revista Fortuna.

Cabe destacar que directivos de Sanborn´s se deslindan de esta situación mientras empleados de la cadena de tiendas confirmaron que nunca recibieron la revista.

Fue el 11 de junio de 2011 cuando personal administrativo de Fortuna entregó a Citem los ejemplares de Fortuna para su distribución en locales cerrados. Habría sido el 13 de junio cuando la distribuidora, según la versión del propio Alfonso Gutiérrez Melgar, facturó los ejemplares para su entrega a Sanborn´s, uno de los principales puntos de distribución de publicaciones en el país.

Aunque los directivos de Citem aseguran que desde el 16 de junio la revista Fortuna se exhibió en los anaqueles de Sanborn´s, lectores de la publicación, anunciantes y colaboradores no pudieron encontrarla.

Fortuna, Negocios y Finanzas publicó en su edición número 100 un reportaje sobre la controversia en la que se encuentra inmersa la familia Saba, propietaria del Grupo Xtra y del Grupo Casa Saba que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y que tiene entre sus subsidiarias a Citem, distribuidora de más de 4,000 publicaciones, según su informe anual entregado a inversionistas del mercado de valores.

Los editores y reporteros de Fortuna entrevistaron a Moisés Saba Ades, primogénito de Isaac Saba, quien denunció supuestas irregularidades en el proceso de sucesión de las empresas que fundó su padre y que al menos están valuadas en 2,000 millones de dólares. También se entrevistó al Notario 116 Ignacio Morales Lechuga, quien llevó los trámites del testamento de Isaac Saba y al abogado de Alberto y Manuel Saba Ades, Ángel Alejo Torres.

Fortuna denuncia, por lo tanto, la censura de la que fue objeto su edición número 100 por parte de Citem cuyos accionistas son mencionados en el reportaje de portada de nuestra publicación.

La revista Fortuna solicita a Citem públicamente una explicación sobre el destino de los ejemplares que debió distribuir.

Fortuna, como parte del compromiso que mantiene con sus lectores, publica íntegramente en su sitio web el reportaje que se presenta en su edición número 100 y que no llegó a locales cerrados, en línea con el compromiso y contrato firmado con Publicaciones Citem.

 Primera de III partes

Revista Fortuna Edición Número 100

Fue el 2 de diciembre de 2009 cuando Casa Saba – cuyas acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y en el New York Stock Exchange (NYSE) – informó a la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC), por sus siglas en inglés,  que Alberto Isaac Saba Ades y Manuel Saba Ades eran los únicos y legítimos herederos en el fideicomiso de control de las acciones del grupo que incluye los activos del Grupo Xtra y de Casa Saba.

El anuncio pasó desapercibido y se hubiera convertido en una notificación de rutina ante las autoridades de la SEC tras la muerte del fundador del Grupo Xtra, Isaac Saba Raffoul, si antes no se hubiera dado a conocer la controversia entre los tres hermanos herederos de una fortuna valuada en al menos 2,000 millones de dólares.

En entrevista, el primogénito de la familia Saba Ades, Moisés Saba, asegura que sus hermanos menores fraguaron un complot para despojarlo de su herencia y que, en colusión con el abogado Ignacio Morales Lechuga, acordaron la estrategia para negarle la entrega de los activos, propiedades y acciones que le corresponden.

Sin herencia y en el testamento impugnado, Moisés Saba Ades, sus hijos mayores y menos de edad sólo están contemplados con una renta mensual pero sin entrega de activos o propiedades del grupo. La participación del Notario 116 Ignacio Morales Lechuga, dice Moisés Saba Ades, habría sido determinante para despojarlo de la herencia.

Morales Lechuga, quien asegura haber sido amigo de Isaac Saba además de su notario en los trámites de empresas, negocios y procesos personales, se limitó a asegurar que él sólo cumplió con el mandato del testamento y la última voluntad de quien fuera considerado por la revista estadounidense Forbes entre los hombres más ricos de México.

En una entrevista que se realiza vía telefónica porque el empresario Moisés Saba dejó el país desde hace varios años en un auto exilio que ahora ubica su domicilio en Estados Unidos, el primogénito de esta familia asegura que Morales Lechuga enfrenta un grave conflicto de interés porque también habría asesorando a sus hermanos Alberto y Manuel Saba Ades en el juicio de impugnación del testamento de su padre. Además, le reprocha que ante un tribunal de lo Familiar hubiera solicitado a un juez que se asignara un tutor a sus hijos argumentando que él también, como su padre inconforme con el testamento, enfrentaba un conflicto de interés al impugnar el documento que les entregaba a los menores una renta mensual. “Estaba perjudicando a los niños”, dice Morales Lechuga a Fortuna en una breve consulta sobre el caso.

Revista Fortuna número 99 - Abril / Mayo 2011

 

El número 99 de Revista Fortuna ya está a la venta.

En este número:

• El cártel español. Los secretos de su expansión en México.
• Banca -Llegó el momento de prestar
• El primer empleo comienza en el súper.
• Concurso Mercantiles: Escribe Manuel Meján
• Perfil Endeavor: Entrevista con su nueva directora.
• Mastretta Mx: Los primeros 100 en camino

A la volatilidad en el precio del petróleo, Pemex  sumará una variable más a su operación: el costo de encontrar y producir hidrocarburo. La apuesta con un nuevo tipo de contratos con la iniciativa privada es que sea menor al que ofrecen las licitaciones de servicios. El esquema, sin embargo, presenta muchos riesgos que la paraestatal deberá superar en el corto plazo porque el tiempo para recuperar las reservas probadas simplemente se agota.

 Un documento de 200 páginas contiene las expectativas de éxito pero también los temores de los funcionarios de Pemex-Exploración y Producción (PEP) respecto a los riesgos en la operación de los contratos incentivados, la nueva fórmula de negocios con la cual la paraestatal mexicana busca remontar la crisis de reservas que se agudizó durante el gobierno de Felipe Calderón.

“Estos nuevos contratos representan una serie de cambios muy significativos y, por primera vez, toman características específicas de las tendencias que sigue la industria petrolera a nivel mundial”, dice en entrevista con Fortuna que se publica en su edición de marzo-abril, Luis Sergio Guaso Montoya, subdirector en PEP y uno de los principales responsables en los nuevos modelos de ejecución de la paraestatal.

 El contenido de los contratos basados en incentivos para tres grandes regiones de campos maduros en la región sureste del país que Pemex comenzará a licitar a partir de mayo próximo, contienen cláusulas de salida en caso de incumplimiento, procesos de arbitraje de presentarse un diferendo de opiniones sobre la productividad en los pozos, blindajes para respetar los preceptos constitucionales que salvaguardan la propiedad del Estado sobre los recursos petroleros. La aclaración no sobra porque hace algunos años una petrolera extranjera que mantenía contratos de obra pública con Pemex se atrevió a reportar como propias ante la Comisión de Valores de Estados Unidos las reservas que exploraba y producía para la paraestatal mexicana.

 Además, está la obligación de respetar el contenido nacional en la ejecución de contratos incluyendo la contratación de ingenieros mexicanos así como la transferencia de tecnología forma parte de lo que PEP define como un “acuerdo de voluntades para la realización de operaciones conjuntas”. Nada más, sin asociaciones en participación, aclara la paraestatal. Sin embargo, en caso de una controversia se recurrirá a un arbitraje internacional y se considerará cancelará el contrato si las empresas extranjeras invocan leyes vigentes en su país.

“La participación de PEMEX se definirá desde las reglas de licitación y será minoritaria, para lo cual no se requiere que se establezcan más derechos para su protección que los que están establecidos en el propio convenio de operación conjunta”, dice un documento de la paraestatal enviado por el Abogado General al consejero profesional, Rogelio Gasca Neri.

Durante un lapso de 25 años, con la posibilidad de un refrendo durante un periodo idéntico, Pemex se comprometerá a sostener el contrato con empresas que obtendrán petróleo de sus pozos maduros, muchos de ellos con reservas probadas pero abandonados por problemas de inversión. Ellas financiarán la operación, correrán con el riesgo de encontrar petróleo o no. A cambio, Pemex compartirá con ellas la plusvalía de la venta en los mercados internacionales del hidrocarburo.

El reportaje completo así como la entrevista con el Subdirector de PEP, Sergio Guaso se publican en nuestra edición que ya circula en locales cerrados como Sanborn´s. No se la pierda.

Revista Fortuna número 97 - Febrero / Marzo 2011

El número 97 de Revista Fortuna ya está a la venta.

En este número:

• Moda Mexicana – Qué tan lejos estamos de la Gran manzana
• Que Gane el Consumidor y no el Gobierno / Eduardo Pérez Motta
  
• INEGI Defenderá su autonomía
• Asia Pacífico – La oportunidad perdida
• Banca: En Internet, mercado de tarjetas clonadas

• Pasaron quince años antes de que las puertas del edificio Guardiola – que alberga las oficinas del Banco de México – se abrieran para dar a conocer mayor información en torno a las decisiones de política monetaria. Sin embargo, pasarán varias décadas más antes de que el Instituto Central llegue a una mayor rendición de cuentas sobre las consecuencias de sus decisiones.

Claudia Villegas

Banco de México / Foto: Archivo

En medio de la crisis que vive la economía y la sociedad mexicana, la independencia y credibilidad de los organismos independientes cobra mayor relevancia. En 2011, Banco de México, una de las pocas entidades con autonomía técnica con las que cuenta el Estado para garantizar la transparencia de la información económica sobre la que se toman decisiones, publicará, por primera vez, las minutas de las reuniones de su Junta de Gobierno.

A partir de este año, el Banco de México determinó dar a conocer el contenido de las minutas que ofrecen testimonio de las discusiones sobre el rumbo de la política monetaria que determina cómo se usa el dinero disponible en la economía para darle estabilidad y garantizar el crecimiento. La decisión de política monetaria es el resultado de un análisis cuidadoso por parte de la Junta de Gobierno que considera las tendencias de muchas variables, los resultados de ejercicios de simulación y pronóstico.

A diferencia de Guillermo Ortiz, Agustín Carstens se inclinó por el camino hacia la transparencia pero sin exceder la ortodoxia que caracteriza a los banqueros centrales y que dicta, en el caso de la información, nada más allá de lo estrictamente necesario o que pudiera generar inestabilidad en los mercados financieros.

El Banco Central de Chile deplora, en este sentido, que la prensa financiera en el mundo aún no esta preparada para observar sin enfoques escándalos sobre la política monetaria.

“Se requiera una prensa especializada que mire los hechos económicos con la perspectiva del tiempo y evitando guiarse por sensaciones o climas, porque la economía suele desarrollarse en ciclos lentos y prolongados, aunque el día a día a veces nos agobie”, dice un análisis de ese banco central.

En un momento en el que el país acumula –hasta la primera semana de enero— reservas históricas por más de  116,861 millones de dólares y cuando el tipo de cambio, al cierre de esta edición, presentaba una cotización máxima a la venta de 12.18 pesos, el Banco de México, junto con la Comisión de Cambios –en la que participan funcionarios de ese Instituto Central y de la Secretaría de Hacienda – toma decisiones fundamentales para el país.

Junta de Gobierno Banco de México / Foto: Archivo

Ahora la transparencia, como hace 15 años, es absolutamente necesaria. En 1994 y 1995, México recibió severas críticas ante la ausencia de información durante la crisis financiera. Ello provocó que el llamado efecto “Tequila” contagiara a muchas economías emergentes. Después de eso, el Fondo Monetario Internacional (FMI) negoció un acuerdo con todos los bancos centrales del mundo para mejorar la entrega de información.

Un documento del Banco de México sobre las estrategias de comunicación de ese instituto, asegura que la política monetaria, sin embargo, no es una ciencia sino “un arte”, que no debe estar sujeta a presiones políticas ni tampoco a un exceso de información.

Reconoce, sin embargo, que a nivel mundial los bancos centrales, sobre todo después de la crisis de confianza generada por la debacle de las hipotecas subprime de alto riesgo, han mejorado significativamente su comunicación en un intento por generar una mayor rendición de cuentas, aumentar la comprensión del público sobre sus políticas y, sobre todo, documentar la razón de sus decisiones y ejercer con mayor efectividad la política monetaria

Pero también advierte que muy pocos bancos centrales han decidido publicar los votos de sus comités de política porque consideran que el contenido del anuncio de política es información suficiente para los mercados.

Además, se da por un hecho que, para ser efectivos en su gestión sobre la economía, es necesario que en la banca central cada voto esté asociado con información más detallada. Así, se busca que la toma de decisiones sea consensuada.

“Al final, la responsabilidad sobre las determinaciones de política monetaria está concentrada en el Gobernador del Banco de México. Sin embargo, de darse a conocer una votación muy diferenciada, se causaría ruido en los mercados, se inhibiría a los miembros del Comité de Política Monetaria a tener una discusión abierta y franca, y las autoridades, en lo particular, se vean presionadas políticamente”, asegura el Banco de México.

Secretos financieros

Agustín Carstens / Foto: Archivo

Al explicar cómo se genera la información en un banco central, luego de las reuniones de su Junta de Gobierno, Banco de México explica que la mayoría de los bancos centrales se levantan minutas de las reuniones de política pero son pocos los que han decidido hacerlas públicas.

Las minutas, de hecho, son editadas y no son transcripciones que revele lo sucedido en esas sesiones“palabra por palabra”. No obstante, en bancos centrales como la Reserva Federal se reconoce que la publicación de las minutas facilita la evaluación de las decisiones y los resultados de política; complementan información y permiten además, monitorear cambios en los patrones de votación. Lo más importante es garantizar la responsabilidad individual de los

Consejos de Política. En otras palabras, la rendición de cuentas.

El Banco Central de Chile asegura que, tanto por razones de efectividad como por la necesaria legitimidad democrática, la transparencia es fundamental en la conducción de la política monetaria por bancos centrales autónomos.

Argumenta, además, que el Estado y los poderes públicos han delegado a los bancos centrales la autonomía de la política monetaria para que ésta se ejerza con criterios técnicos y de mediano plazo.
Por ello, los bancos centrales deben ser transparentes, lo que justifica la necesaria legitimidad que debe tener en un régimen democrático una institución autónoma cuyas decisiones tienen importantes implicaciones sobre el bienestar nacional. En el caso de Chile, la entrega de información se contempla en la Ley Orgánica Constitucional que rige al Banco Central y en donde se establece que, una vez al año, esta institución debe informar a la Presidencia de la República y al Senado de las políticas y normas generales que dicte en el ejercicio de sus atribuciones.

José de Gregorio / Foto: Archivo

En Chile, las minutas de las reuniones de política monetaria, que son publicadas tres semanas después de cada reunión, contienen los nuevos antecedentes que surgen desde la última reunión y su posible impacto en relación a lo esperado en el último informe, así como discusiones de los consejeros, que regularmente hacen referencias al escenario base. Igual que en México, Chile da a conocer el contenido de las discusiones pero nunca los nombres.

El ex presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, fue uno de los primeros banqueros centrales que se decidió a hacer públicas las minutas con los votos detallados de los integrantes de sus órganos de gobierno, su Comité de Mercado Abierto. Sin embargo, un estudio que compara las discusiones en ese comité antes y después de 1993, cuando se decidió que la trascripción de las reuniones se haría pública cinco años después de haberse realizado, concluye que limitó los grados de disenso de los miembros del comité con el Gobernador.

Por ello, con el propósito de actuar con la mayor independencia posible en la reunión de política monetaria y minimizar los riesgos de introducir ruido en los mercados financieros, el Banco Central de Chile auto impuso un período de silencio, o purdah, en los días previos a las reuniones de política monetaria.

La evidencia muestra que los mercados financieros son mucho más sensibles a la información en los días cercanos a una reunión de política monetaria. Además, un comentario mal interpretado o confuso podría condicionar innecesariamente la posición que alguien pueda adoptar en la reunión de política monetaria, dice el Banco Central de Chile.

Alan Greenspan / Foto: Archivo

¿Existen límites a la transparencia?

El Banco de México y el Banco Central de Chile consideran que en materia de política monetaria definitivamente sí existen límites que, bajo ninguna circunstancia, deben sobrepasarse. Si bien, asegura el Instituto Central de Chile, en toda sociedad democrática la transparencia es un deber, el límite cuando se analiza las decisiones de un banco central se encuentra en qué punto el exceso de transparencia puede limitar la consecución del objetivo de la institución que es, al final del día, la estabilidad de precios.

Por ello, en casi todos los países se ha descartado la posibilidad de transmitir en directo las sesiones en las que participan los integrantes de las Juntas de Gobierno porque ello coartaría el diálogo franco y transparente que se debe materializar. “La discusión podría malinterpretarse en la medida en que se presentan muchos tecnicismos combinados con juicios”, dice el Banco Central de Chile.

Algunas autoridades piensan, por lo tanto, que se trata de información que no debería conocer la población porque no sería de utilidad dada su complejidad.

Sin embargo, investigadores como  Irma Eréndira Sandoval, del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, aseguran que México ha recibido muy malas calificaciones en la transparencia de los órganos autónomos como el Banco de México.

Guillermo Ortiz Martínez / Foto: Archivo

El diseño institucional y la operación cotidiana del Banco Central en nuestro país, hasta antes del anuncio de Agustín Carstens, no había estado a la altura de los desafíos que les plantea el avance de la transparencia y la rendición de cuentas.

Un déficit de transparencia puede ser muy costoso, tanto política como económicamente, dice Sandoval. Además, políticamente diluye la posibilidad de que los sistemas democráticos puedan juzgar y corregir las políticas gubernamentales al esconder las actividades de grupos de presión y crear rentas al otorgar información privilegiada a unos cuantos.

Tal vez por esta razón, en México el análisis sobre la transparencia del Banco de México – una de las instituciones con mayor credibilidad en el país – se considera un tema muy sensible. El propio Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos (IFAI) ha mostrado sus reservas sobre este tema. De hecho, una investigación de Sandoval sobre los retos en materia de transparencia del Banco de México que, originalmente debía publicarse en un libro del IFAI, fue excluido de la selección de materiales, lo que, en su momento, fue considerado por la autora como un acto de censura. “Decidimos buscar otros caminos para su publicación”, reconoció en entrevista Eréndira Sandoval.

Pero los banqueros centrales se defienden y aseguran que las críticas no toman en cuenta que un exceso de transparencia puede resultar riesgoso y limitar la libertad con la que se expresan los juicios al interior de las Juntas de Gobierno, lo que debilita la capacidad de tomar las decisiones adecuadas en política monetaria, dice un documento del Banco Central de Chile.

Así, el Banco de México plantea algunos argumentos para no publicar íntegramente las minutas: “Si el banco central tiene un cuerpo colegiado pequeño, sus miembros podrían verse sometidos a fuertes presiones políticas o a críticas que inhiban las discusiones abiertas y francas”. A favor del Banco de México, debe mencionarse que, a pesar de provenir de administraciones públicas a cargo gobiernos priistas, el ex gobernador del Banco de México, Guillermo Ortiz, aprovecho la autonomía del Instituto Central para fortalecer la independencia de la política monetaria.

En el caso de los bancos centrales, aseguran, la rendición de cuentas va más allá y no puede aplicarse de la misma forma que otras dependencias del Estado Mexicano.  El Banco de México ofrece cuentas a través de sus anuncios de política monetaria, y en el énfasis en la transparencia de la información sobre la toma de decisiones. No obstante, no explica cómo lograrlo con minutas con información previamente seleccionada.

Normalmente, los anuncios de política se publican inmediatamente después de la decisión de política. La administración del proceso de anuncios de política se maneja cuidadosamente para: evitar información irrelevante que pueda contribuir sólo a generar confusión en los mercados; y asegurar que todos reciben la misma información y al mismo tiempo.

El principal objetivo, además,  es evitar el ruido en los mercados y, por ello, los bancos centrales se sujetan a “periodos de embargo”. Además, en los anuncios de política monetaria el mensaje debe ser claro y suficiente. También debe incluir las decisiones de política, una evaluación de las condiciones económicas actuales; una perspectiva de corto plazo; y un balance de los peligros.

¿Los riesgos de la comunicación?

El Banco de México asegura que los bancos centrales no tienen una bola de cristal:

Nadie – asegura – tiene la verdad absoluta, pero a todos nos gusta opinar sobre lo qué hace o debería hacer el banco central. Y va más allá: “La política monetaria es un arte, no una ciencia”. La política monetaria opera con rezagos que son variables e inciertos. Además, se debe tomar en cuenta que la información es sólo la que se tiene disponible y que el conocimiento del mecanismo de transmisión es incierto.

Así, en la actualidad, el mensaje principal de los bancos centrales es la importancia de la estabilidad de precios, un medio para promover el desarrollo económico y social del país. Pero niega que, como se pensaba en la década de los setenta, los bancos centrales puedan estimular el empleo y la actividad económica mediante decisiones de política que “sorprendieran” al mercado.

Reconoce, no obstante, que los temas de banca central son complejos y, por tanto, difíciles de comunicar. El escenario ideal es “que los mercados piensen como banqueros centrales”, lo que no siempre resulta así debido al cúmulo de intereses que se presenta. Por ello, la comunicación es un aspecto cada vez más importante para los bancos centrales y el grado de apertura varía en función del esquema de operación de política monetaria que se utilice.

Revista Fortuna número 96 - Enero / Febrero 2011

El número 96 de Revista Fortuna ya está a la venta.

En este número:

• Nuevos modelos de innovación
• ¿Transparencia? Sólo la necesaria
• Política Industrial – La gran ausente
• Macroeconomía – Lo que nos dejó la crisis
• Mineras – Otro buen año, pero sin equidad
• Alimentos – ¿y la soberanía?
• Viajes: A la orilla del Papaloapan

El camino a la rentabilidad

Debido a un convenio de transparencia fiscal entre México y Canadá, el fondo Discovey Americas está constituido en Ontario, Canadá. Sus inversiones, sin embargo, se concentran en México y hasta ahora su énfasis se ha concentrado en el sector del transporte con la aerolínea Volaris, con Transporte Lipu –dedicada al transporte de pasajeros –; la financiera Umbral Capital así como  Iké Asistencia, que da servicio a tarjetahabientes de diferentes instituciones bancarias.

En todas ellas se escribe una historia ligada con la formalización de proceso. Para Discovery Américas la institucionalización es un proceso a través del cual una empresa pasa de ser un negocio que opera bajo la visión y dirección de sus fundadores  a una empresa  que adquiere  vida propia en diferentes aspectos, dice Alberto Moreno, socio y directivo del fondo.

Harry Krensky, también socio del fondo y uno de los expertos que desarrolló el modelo de gestión de Volaris, asegura que además de la institucionalización, Discovery Americas ofrece a los inversionistas y empresarios con los que trabaja un eficaz acompañamiento de las estrategias: “Ellos no cederán sus empresas, sino que contarán con expertos que las harán más eficientes y rentables”.

Éste, por ejemplo, fue el caso de Lipu, que participa en el trasporte de pasajeros, que a pesar de contar con otras ofertas de grandes fondos se decidió por Discovery.  A cambio obtuvo una administración personalizada y una toma de decisiones consensuada. Antes, sin embargo, tuvo que aplicarse el modelo de gestión de este fondo.

Otra de las claves que defiende Discovery es que no participa en sectores que no conoce ampliamente porque es la única forma de garantizar que se cumplirán con los mejores objetivos en cada empresa.

El ABC

En términos muy amplios, una empresa institucional debe poder trascender el horizonte de inversión y profesional de sus fundadores y administradores y ser capaz de llevar a cabo sus operaciones y decisiones “con independencia de quién esté detrás de la empresa “, agrega el financiero.

Esta es una cualidad muy importante para Discovery Americas – continua – porque es la que le permite a sus empresas, entre otras cosas, concluir su ciclo de inversión mediante una oferta pública en el mercado de valores o mediante una venta o fusión.

Tanto para el público inversionista, como para un adquirente, es importante que la administración de la empresa pueda operar en coordinación con un consejo de administración y no solamente bajo las órdenes de sus fundadores.

La visión que tiene Discovery de una empresa institucional, es la de una empresa que documenta sus procesos para operar de manera eficiente y estandarizada, una empresa que analiza permanentemente su información financiera y operativa,  que designa responsables de cada uno de sus procesos, así como sus mecánicas de evaluación, que somete su información operativa y financiera de manera transparente y oportuna a sus órganos de gobierno y es en éstos en donde se toman las decisiones de manera imparcial,  informada y compartida.   Finalmente, las decisiones que se toman en los diferentes órganos de gobierno son respetadas por la administración.

Para materializar esa visión, el equipo de inversión de Discovery Americas trabaja de la mano con sus socios en una serie de iniciativas concretas.

Planeación Estratégica

Un cambio fundamental  que sucede en la empresa, previo a la participación del Fondo, es la integración de un Plan de Negocios que refleje una visión compartida de la oportunidad y de los objetivos a largo plazo.

“A partir de nuestra inversión, la empresa debe operar conforme a un plan, con una visión clara de hacia dónde va, con metas específicas, con responsables de las mismas y con métricas para la evaluación de su desempeño”, establecen las políticas del fondo.

La participación de Discovery en las empresas con quienes se asocia no se limita solamente a diseñar un plan de negocios, sino a participar activamente en su ejecución.

“Una vez que acordamos un plan de negocios, nos arremangamos la camisa y nos ponemos a trabajar junto con nuestros socios para que las cosas sucedan”, dice Moreno.

Gobierno Corporativo.

Otro cambio primordial es la definición de las nuevas reglas conforme a las cuales se tomarán las decisiones en la empresa.

Una de las primeras discusiones que tiene Discovery con sus socios cuando inicia negociaciones es no sólo cómo van a tomar las decisiones, sino qué van a hacer si no se ponen de acuerdo.  En estos casos, un órgano de gobierno profesional e institucional los protege a ambos, apuntan los documentos del fondo en materia de administración.

Incluso, estas reglas se establecen de manera previa a la inversión del Fondo.  Estas incluyen la integración de nuevos órganos de gobierno, los procedimientos para la toma de decisiones, así como los derechos que tendrán los diferentes socios con respecto a asuntos importantes.

Los órganos de gobierno incluyen al Consejo de Administración como órgano responsable de la administración de la empresa.  Del consejo también se desprenden otros órganos que se encargan de dar seguimiento y tomar decisiones con respecto a temas específicos.  Estos órganos incluyen el  Comité de Administración y Finanzas, el Comité de Auditoría, Comités de Evaluación y Compensación, entre otros.

En estos órganos se incorporan, además de los directivos de Discovery, otros consejeros que complementen sus capacidades y que traigan consigo nuevas experiencias y visiones de la industria.

El objetivo es transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a un grupo diverso de personas con capacidades y experiencias variadas, que sesionen regularmente con una agenda preestablecida, que analicen, discutan y compartan las decisiones en la empresa.  Muchas veces eso les quita un peso de encima a los socios de las compañías en las que invierte Discovery.

La aerolínea mexicana que inauguró la era del bajo costo en el mercado mexicano de la aviación comercial protagoniza, hasta ahora, un modelo único de administración con el que  busca evadir los factores negativos que han puesto en jaque a este sector.

En las oficinas del fondo Discovery Americas se decidió que la participación de sus inversionistas en el sector de la aviación no se presentaría de la manera tradicional.

Desde principios de 2002, su equipo de analistas y estrategas había venido estudiando el modelo de bajo costo que en la aviación europea estaba dando resultados. Por ello, descartaron participar en una aerolínea como Aeroméxico y Mexicana de Aviación. Tenían que comenzar desde cero.

Fue así como, luego de la solicitud de Discovery Americas, inició en México la era de las aerolíneas de bajo costo porque tras el proceso de este fondo ante la Dirección General de Aeronáutica Civil de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) para obtener la autorización  se presentarían otra decena de solicitudes.

Hoy, a cuatro años de que inició su primer vuelo en el aeropuerto de la ciudad de Tijuana, los directivos del fondo aseguran que con Volaris administran – sin temor a equivocarse – la única aerolínea rentable en el mercado mexicano, la única – dicen – que está dando utilidades a sus accionistas.

Es cierto, concede Carlos Mendoza, uno de los fundadores del fondo de capital privado Discovery y, por supuesto, de Volaris, seguramente algunos de sus competidores están a punto de alcanzar el punto de equilibrio pero – apunta –  “Nosotros ya estamos ganando dinero”.

En serio, una low cost

Dos de los socios originales en Volaris – Televisa e Inbursa – habrían logrado rendimientos de 16% en términos anuales. Estas compañías desinvirtieron de la aerolínea pero, sin duda, realizaron un buen negocio pero no del nivel que ahora Discovery Americas espera concretar. Al menos, buscan duplicar ese rendimiento. A la salida de Televisa e Inbursa, Volaris invirtió 25 millones de dólares para incrementar su participación. Junto con este aumento de capital también se registró la participación de un fondo dedicado al sector de la aviación, Indigo Partners, la aerolínea TACA e inversionistas institucionales a través de Certificados de Capital de Desarrollo (CKDs).

Volaris, de acuerdo con datos del sector, es ya el segundo operador más grande de México y uno de los más eficientes a nivel mundial.  De hecho, esta aerolínea de bajo costo se prepara ya para llegar a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), un hecho relevante tomando en cuenta que tanto como Aeroméxico como Mexicana de Aviación tuvieron que destilarse del mercado de capitales ante las constantes reestructuras en su operación.

Luego de la interrupción de operaciones de Mexicana de Aviación – como resultado de los desacuerdos entre los sindicados de pilotos y sobrecargos, Volaris se convirtió en la segunda aerolínea en volumen de pasajeros. De acuerdo con el indicador de costo por asiento y milla disponible, Volaris se encuentra ahora entre las cinco mejores aerolíneas del mundo. La comparación se realiza con aerolíneas que operan más de 200 aviones como Ryan Air y Air Asia.

Su carta de presentación e inversión más exitosa es la aerolínea de bajo costo, Volaris. Veteranos en la inversión de capital privado en México, pioneros en los Certificados de Capital de Desarrollo en el país, el equipo de Discovery Americas se encuentra en búsqueda de nuevas oportunidades de inversión en los sectores de salud, educación y transporte, entre otros.

En un área del sector financiero mexicano cuyo desarrollo es todavía incipiente, este administrador de inversiones de capital privado lleva ya 7 años trabajando en nuestro país y actualmente maneja dos fondos:  Discovery Americas I y Discovery Americas II.

“Discovery Americas es uno de los administradores  de capital privado más exitosos en México. Estamos enfocados en hacer inversiones en compañías medianas con potencial de crecimiento y dedicadas al mercado de consumo interno”, explica Harry Krensky, Socio de Discovery Americas.

Para Carlos Mendoza, Socio de Discovery Americas, una de las principales fortalezas de la estrategia de inversión del Fondo se ubica en el tipo de apoyo que brindan a las compañías:

“En Discovery Americas  invertimos no sólo capital monetario, sino también capital humano y estratégico en las empresas. Además de proveer financiamiento a las compañías, acompañamos  de cerca al empresario para que desarrolle un plan de negocios exitoso que le permita expandirse a niveles que tal  vez  no había imaginado”, comenta Mendoza, quien tiene una amplia trayectoria en los sectores público y privado y que en tiempos de Ernesto Zedillo fungió como Director General Adjunto de Nacional Financiera (NAFIN).

Ese esquema de trabajo es lo que permite a Discovery Americas  calificarse como un Fondo emprendedor y no sólo como inversionista pasivo.

El equipo de inversión de Discovery Americas está conformado  por 6  profesionistas con una sólida trayectoria en la industria de capital privado y con una experiencia promedio de más de 20 años.  Además de asesoría y apoyo en el desarrollo del plan de negocios, este equipo acompaña a los empresarios en la planeación y ejecución de iniciativas concretas que generan valor agregado, incluyendo, mejora en el gobierno corporativo, planeación financiera, administración de proyectos e investigación de mercados. Este apoyo fortalece la posición competitiva de las compañías e impulsa su crecimiento. El objetivo de Discovery Americas es transformar empresas medianas en empresas grandes, logrando rentabilidad en sus inversiones.

“Nuestra meta como fondo es lograr una salida de nuestra inversión en un plazo promedio de 5 años, para poder  así generar  un retorno atractivo a nuestros inversionistas”, nos dice Alberto Moreno, Socio de Discovery Americas.

Quienes invierten recursos en Discovery Americas son principalmente fondos de pensiones, compañías de seguros e inversionistas institucionales y patrimoniales.

Los casos de éxito hablan precisamente del acompañamiento que hacen a las empresas en las que invierten. “Volaris nació aquí”, dice el equipo Discovery Americas:  “Nosotros hemos estado comprometidos con Volaris desde el día menos 5. Participamos desde la creación  del plan de negocios, hasta el arranque de la aerolínea. En todas las etapas que conlleva  iniciar y operar el negocio hemos sido un socio fuertemente comprometido”, rememora Mendoza.

Ahora la aerolínea, pese a los golpes que ha sufrido el sector de la aviación, se mantiene como una empresa rentable, siendo el segundo operador más grande de México y uno de los más eficientes a nivel mundial.

Está también Corporación Lipu, la compañía de transporte escolar y de personal más grande de México. La empresa tiene actualmente alrededor de 2 mil unidades y genera cerca de 3 mil empleos, con un crecimiento en la flota de casi 5 veces desde la entrada del Fondo.

Discovery Americas invirtió ya un primer Fondo,  Discovery Americas I y se encuentra impulsando  Discovery Americas II, el cual está ahora en su segunda etapa de recaudación de capital. En una exitosa primera etapa colocó en la Bolsa Mexicana de Valores uno de los primeros Certificados de Capital de Desarrollo en México.  El objetivo final de Discovery Americas II es recaudar alrededor de $250 millones de dólares y realizar 2 o 3 inversiones cada 12 meses, en los próximos años.  En estos momentos una de sus labores más importantes es identificar empresas atractivas con potencial para invertir.

“Estamos platicando con quien consideramos hoy como los mejores operadores en nuestras industrias objetivo y esperamos poder pronto llegar a acuerdos para seguir invirtiendo activamente en esos sectores”, concluye Alberto Moreno.

www.discoveryamericas.com

Este año cerrará como un año negro para la industria marítima y el comercio internacional. Ante la falta de acción de los gobiernos, la incidencia de ataques piratas se ha generalizado en numerosas regiones del mundo, convirtiéndose en un peligro latente no sólo para los marinos, sino para el comercio internacional, por ello, armadores y organizaciones marítimas de 147 países han solicitado a la ONU tomar cartas en el asunto

Lejos del intrépido y cautivador Sandokán, el célebre Tigre de Malasia inmortalizado por Emilio Salgari en 11 de sus novelas o del ensoñador Jack Sparrow de las cintas de Disney, los piratas de carne y hueso son hoy salteadores implacables, armados hasta los dientes y perfectamente coordinados por los cuatro puntos cardinales, lo que les ha permitido alcanzar un nivel de operación que tiene en jaque al comercio internacional, secuestrando cargueros, graneleros, petroleros, y hasta navíos que transportan armamento, por los cuales demandan estratosféricos rescates al ejecutar a tripulantes como medida de presión.

En este boyante ilícito, la carga de los barcos secuestrados se contrabandea en todo el mundo y, eventualmente, los navíos son repintados y puestos a operar en algún punto del planeta, con documentos apócrifos o despachos portuarios emitidos por funcionarios involucrados en las mafias.

Desde 2008, detonaron los ataques en las proximidades de Somalia, aguas por las que, cada año, unos 25 mil buques entran al Canal de Suez rumbo a cualquiera de los puertos europeos, pues es la vía más rápida para llegar de Oriente a Occidente. A partir de aquella fecha, más de 1 mil 500 marinos han sido secuestrados, algunos durante meses, en condiciones infrahumanas y sometidos a torturas sicológicas extensivas a sus familias, utilizados como carnada para que sus patrones paguen los rescates.

Las organizaciones marítimas alertan que la inmovilidad de los gobiernos para combatir el ilícito provocó que éste se extendiera por mares de los cinco continentes. El resultado: la piratería es hoy una de las principales amenazas para el comercio, en razón de que el 90 % de las mercancías que se venden en todo el mundo se trasiegan vía marítima, dice The Heritage Foundation, renombrado centro de estudios económicos con sede en Estados Unidos.

El impacto más visible hasta ahora es el incremento de las tarifas de transporte marítimo y servicios en las zonas consideradas como focos rojos en África y Asia: el Golfo de Andén, el Océano Índico, el Mar Rojo, y el Estrecho de Malaca, todas ellas, rutas cruciales para el comercio mundial.

De acuerdo con la Agencia de Información de Energía de Estados Unidos, el Estrecho de Malaca, que separa el Norte de la isla de Sumatra en Indonesia, Malasia y Singapur, es la ruta que utilizan los petroleros para transportar el crudo del Golfo Pérsico a los países del Pacífico. En total, por esos mares se transporta más de la mitad del petróleo que consume el mundo.

Singapur, por ejemplo, es nada más y nada menos que el puerto que maneja el mayor volumen de carga anual, tanto en tonelaje como en número de contenedores del mundo. Además de ser el cuarto centro financiero más importante del planeta.

Los seguros para las mercancías y navíos que trasiegan por esos mares alcanzan ya niveles estratosféricos (particularmente en el Oceáno Índico y el Golfo de Adén), costos que comienzan a ser cargados a los consumidores.

Algunas navieras empezaron a reencauzar sus rutas, aunque ello les implica viajes más largos y costos más altos. Por ejemplo, la Frontline LTD, el gigante de los buquetanques petroleros, estima que sus costos de operación para evitar las costas de Somalia se han incrementado hasta 40 %.

Tan lejos que parecería de México, muchas de las importaciones que aquí se reciben navegan por las rutas dominadas por los piratas, sobre todo las asiáticas, así que, tarde o temprano, se resentirá el efecto.

El saldo humano es siempre el más dramático. Actualmente, 400 marinos de todo el mundo se encuentran cautivos en manos de piratas, en espera de que sus patrones paguen por su rescate, de acuerdo con la Federación Internacional de Trabajadores del Transporte (ITF, por sus siglas en inglés), organización con sede en Londres, Inglaterra.

Flagelo del siglo XXI

En términos del artículo 101 de la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar, la piratería se define como “todo acto ilegal de violencia, detención o de depredación cometido con un propósito personal por la tripulación o los pasajeros de un buque o aeronave privada, dirigido contra otro buque, aeronave, personas o bienes a bordo, en la alta mar o en un lugar no sometido a jurisdicción de ningún Estado”.

Tan antigua como la navegación, los anales de la historia marítima ubican el auge de la piratería entre los siglos XV al XVIII, periodo en que el barco era el principal medio de transporte de personas y mercancías, y que los pueblos se conquistaban a través de sus mares.

La piratería implicaba a corsarios y filibusteros, con cierto honor y mucha fama, enfrascados en duelos con la tripulación que, encabezada por su capitán, defendía el barco blandiendo la espada, disparando cañones y, si acaso, una que otra arma de fuego. Escena que, por supuesto, evoca navíos que advierten su paso ondeando, en lo más alto del mástil, la clásica bandera pirata: un cráneo con dos espadas cruzadas, invento del pirata británico John Rackham, mejor conocido como Calico Jack.

Los piratas de hoy están muy lejos de esa onírica efigie. Sin otro leitmotiv que el dinero, son inclementes con sus víctimas.

Para rastrear a su blanco, utilizan computadoras y sofisticados sistemas de posicionamiento global GPS (global positioning system). Para llegar a él, viajan en lanchas rápidas que alcanzan una velocidad de 40 nudos (72 kilómetros por hora), que en el mar es una velocidad altísima, similar a la de las patrulleras más modernas de Estados Unidos. Para la ofensiva, ametralladoras, granadas propulsadas por cohetes y hasta misiles.

Atacan a cualquier hora del día: lo mismo en aguas internacionales, nacionales y hasta en los puertos, zonas de seguridad nacional.

Las ofensivas son directas, o bien, se abren paso lanzando granadas propulsadas por cohetes (RPG) desde a bordo de “buques nodriza” que navegan a una distancia considerable del blanco, mientras un “buque madre”, del que descenderán las lanchas motoras, llega al navío para secuestrarlo.

Su nivel de organización y modus operandi echa por borda la versión de que los actos de piratería, sobre todo en las costas de Somalia, son delitos famélicos, o la de que se trata de ataques aislados de rebeldes islámicos, lastre de la guerra civil que desde 1991 azota ese país.

Entrevistado por Fortuna, el ugandés Joseph Katende, secretario regional de la ITF para África, región con la mayor incidencia de ataques piratas, asegura que las redes de piratería están encabezadas por “hombres de negocios” que han hecho del ilícito una industria.

“Los somalíes, yemenitas y todos los que ejecutan los ataques, solamente están al servicio de estos hombres. Ellos son quienes tienen las conexiones con la gente de Europa y Asia, que es donde se hace el trabajo de inteligencia; luego coordinan a los grupos que ejecutan los secuestros y el movimiento del dinero que se cobra por los rescates.”

Se trata de redes internacionales con gente infiltrada en mar y tierra en las industrias, puertos, aduanas, instituciones financieras y hasta algunos gobiernos. Así lo explica Jon Whitlow, secretario mundial de la Sección de Gente de mar de la ITF y representante de dicha coalición (que agrupa a 147 países) ante la Organización Internacional del Trabajo:

“Es una verdadera industria que involucra no sólo a los piratas que ejecutan un secuestro, sino toda una infraestructura que opera alrededor de ellos, desde aquéllos que planean los ataques, los que se encargan de la logística, y así, hasta los que se encargan de las transferencia de dinero, porque es imposible mover 5, 10, 15 millones de dólares de los rescates sin tener complicidades en las instituciones financieras, sin que se sepa quién los recibe, en qué cuentas se mueven y dónde van a parar.”

Whitlow destaca que el nivel de infiltración de las mafias que controlan la piratería en el mundo hace que tengan acceso a la ruta exacta que lleva un navío, el número de tripulantes, el tipo de carga y hasta el detalle de cómo y con quién se negociará el rescate.

El caso del MV Faina, carguero ucraniano secuestrado el 25 de septiembre de 2008 cuando trasegaba el Golfo de Adén, es un ejemplo de ello. El Servicio de Inteligencia de Ucrania hizo público que había un topo al interior del Centro anticrisis que el gobierno de ese país creó para negociar con los piratas la liberación del buque, que transportaba un cargamento bélico (33 tanques T-72, seis ametralladoras antiaéreas, 150 lanzagranadas, 15 mil municiones, y 18 mil unidades de protección dinámica para los tanques) vendido al gobierno de Kenia.

Cada detalle de las reuniones entre funcionarios del gobierno de Ucrania, desahogadas como secreto de Estado, se filtró a los piratas. La operación de espionaje del topo inició desde el momento mismo en que el MV Faina zarpó del puerto de Odessa hacia Kenia.

Cero tolerancia

Ante los intolerables niveles que la piratería ha alcanzado, armadores y organizaciones de marinos de 147 países, entre ellas la ITF; The Baltic and International Maritime Council; International Chamber of Shipping; International Federation of Shipmasters, Associations; International Maritime Employers Committee; International Parcel Tankers Association; International Association of Dry Cargo Shipowners; International Ship Managers Association; y la International Shipping Federation solicitaron a la Organización de Naciones Unidas (ONU) que obligue a los gobiernos a combatir de forma real y efectiva el ilícito.

El pasado 23 de septiembre, en el marco de la conmemoración del Día Marítimo Mundial, en la sede de la Organización Marítima Internacional (OMI) en Londres, presentaron la campaña End Piracy Now, que con el lema ¡Ya basta!, exige la intervención de la ONU.

La iniciativa fue acompañada de casi 1 millón de firmas, en las cuales gente de todo el mundo pide al secretario general de Naciones Unidas, Ban Ki-Moon, que llame a los gobiernos a acciones conjuntas.

Ante la ONU, las organizaciones acusan que “ni siquiera los países cuya economía depende del mar están haciendo nada por perseguir, detener y procesar a los piratas”, explica David Cockroft, secretario general de la ITF.

“Aunque toda la presión de los piratas se ejerce contra la gente de mar, éste no es un problema exclusivo del sector. Tenemos que entender una cuestión: sin gente de mar no hay industria marítima, sin industria marítima no puede existir la economía global; no hay comercio”, subraya John Whitlow.

Marinos, carne de cañón

El Centro de Información sobre la Piratería, de la Oficina Marítima Internacional (IMB), por sus siglas en inglés, con sede en Kuala Lumpur, Malasia, registra que, anualmente, ocurren en promedio 400 casos de piratería. La cifra corresponde sólo a los casos denunciados, porque muchos armadores optan por no denunciar y negociar con los piratas una pronta recuperación de sus barcos, considerando que si denuncian el ataque, se encarecerán sus seguros marítimos.

O peor aún: por no pagar los rescates (cuyo monto mínimo es de 5 millones de dólares), los dueños de embarcaciones pequeñas, como las pesqueros, han preferido abandonar los navíos y a su tripulación.

Joseph Katende cita el caso de un barco secuestrado en Corea del Norte que fue abandonado por el armador. Cuando los marinos tenían un mes en cautiverio, la hija de uno de ellos solicitó la intervención de la ITF. “De no ser porque la familia buscó apoyo, seguirían en manos de los piratas o habrían sido asesinados”.

Si consideramos tan sólo los casos que si se denuncian, el número arroja que cada día, en algún punto marítimo, por lo menos una embarcación está siendo secuestrada, y que en los siguientes días, decenas de familias se sumarán al infierno que ya viven más de 400 en todo el mundo: la angustia perenne de saber que la vida de uno de los suyos se juega en una ruleta rusa.

La reticencia de los armadores a pagar los rescates incrementó la violencia de los piratas. En esos casos, presionan a las familias para que intercedan ante los armadores. Las leyes marítimas obligan a los armadores a brindar trabajo decente y seguro a sus marinos, lo que de ninguna manera permite la piratería.

Hasta hoy se le ha visto únicamente como un problema con impacto económico, sin embargo “el ilícito expone a los trabajadores a perder la vida por defender los intereses de los propietarios de la carga y los armadores, de manera que, en términos de costos humanos, es también muy alto, tanto que ha provocado un estrés en la industria marítima en general”, explica Wildrot.

Para el marino que sobrevive a un ataque pirata, el impacto sicológico es irreversible. Indeleble, el recuerdo de un arma apuntando a su sien permanentemente; momentos en los que pensó que cada segundo sería el último, pues nada impedía a los piratas asesinarlo, ni siquiera que se pagara su rescate. Por eso hoy muchos tripulantes han optado por dejar el oficio. Como los del Atlantic Pride, barco chipriota secuestrado el 13 de agosto de 2001 en las costas de Guayaquil, ataque en el cual el capitán recibió tres disparos y al electricista le cercenaron el brazo izquierdo de un machetazo.

En la historia que día a día inscribe la piratería moderna, el secuestro del MV Faina es uno de los más dramáticos en términos de la violencia ejercida.

En los cinco meses que duró el secuestro, sus 21 tripulantes –17 ucranianos, tres rusos y un ciudadano de Letonia– permanecieron enfermos de fiebre, salpullido y diarrea. El capitán Vladímir Kolobkov, de origen ruso, murió de una crisis de hipertensión apenas al tercer día del cautiverio.

Los días de cautiverio fueron de tensión para ambas partes. Los piratas demandaron 20 millones de dólares bajo amenaza de asesinar a un rehén por día y hundir el barco. También se registró un tiroteo entre los piratas por la tensión que les generó estar rodeados por patrulleras estadunidenses. El grupo, encabezado por el pirata Sugule Alí, mató a tres de sus compañeros que se empecinaban en rendirse. En febrero de 2009 se pagó 4 millones, la mayor parte aportada por el empresario Víctor Pinchuk, a quien Forbes registra como uno de los ucranianos con más dinero.

Hay otros casos en los que la tripulación confronta a los piratas, con el riesgo que ello implica, como la del Zhenhua 4, propiedad de la empresa China Communications Construction, que con bombas incendiarias repelió a un comando de nueve piratas que pretendía tomar el barco.

“Nosotros hemos instruido a nuestros capitanes, oficiales y marinos para que, cuando los piratas aborden, no se resistan, que les den todo lo que pidan y que si se quieren llevar el barco, que se lo lleven, porque no se van a tentar para dispararles y matarlos”, dice Thomas Tay, secretario general de la Unión de Oficiales Marítimos de Singapur.

Como refiere Jon Whitlow, el costo humano que deja la piratería es incuantificable. Los navegantes lo saben, pues aún siguen conmocionados por el asesinato del célebre explorador neozelandés Peter Blake en un ataque pirata, en las aguas de Amapá, al Norte de Brasil, el 7 de diciembre de 2001.

A bordo del Seamaster, Blake ?quien durante muchos años trabajó como investigador científico en la Fundación Jacques Costeau? exploraba las aguas del Amazonas para el Programa de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente. De pronto, cuatro piratas tomaron el barco y lo asesinaron sólo para robarse el motor de la embarcación.

La impunidad en los ataques piratas azuzó a los bucaneros a atacar todo tipo de embarcaciones. Ya no sólo los grandes buques y cargueros son su objetivo: en algunos mares, los yates, veleros y barcos turísticos se han convertido en el principal punto de recaudación.

Se intensificaron también los ataques en América, donde “los policías también se han hecho de oídos sordos o decidieron ignorar la existencia de un grave problema en sus aguas”, dice la IMB. Las aguas internacionales cercanas a las costas de Jamaica, Haití, Perú Venezuela y Brasil registran cada vez más ataques piratas.

La perla del botín

Sábado 15 de noviembre de 2008. Con el discreto viento de la mañana, la bandera de Liberia ondea en lo más alto del MV Sirius Star, un moderno e imponente navío que con sus 330 metros de longitud y su capacidad para almacenar 2 millones 200 mil barriles de crudo; es el buquetanque más grande del mundo, propiedad de Vela Internacional Marine, subsidiaria de la petrolera estatal Saudi Aramco, asentada en Emiratos Árabes Unidos.

Hace unos días que el Sirius salió de Arabia Saudita con su cargamento de 2 millones de barriles de petróleo crudo, que entregará en Estados Unidos por 100 millones de dólares. Va recorriendo, como eventualmente lo hace, el Cabo de Buena Esperanza.

Justo este sábado, el navío trasiega las costas de Somalia, ocupadas desde hace tiempo por cuadrillas de bucaneros que, a bordo de lanchas “invisibles” –llamadas así por la velocidad a la que se desplazan? asechan el instante del asalto. Cuando el Sirius se ubica a 450 millas náuticas, en las inmediaciones del puerto de Harardhere, las lanchas se desplazan ya en su dirección. Van tan rápido que es casi imposible seguirles el rastro.

Pocos minutos después de las 10 de la mañana, se produce el asalto. Una docena de piratas toma la embarcación y somete a los 25 tripulantes (19 filipinos, dos británicos, dos polacos, un croata y un saudí); obligan al capitán Marek Niski (también polaco) a detener la marcha y anclar frente a las costas de Kenya, en tierra de nadie, o mejor dicho, tierra de piratas.

La negociación con los bucaneros, encabezados por el pirata Farah Abd Jamed y la Vela Aramco, se extendió hasta 2009. El 9 de enero se pagó el rescate y el barco fue liberado.

Podría decirse que secuestrar el Sirius Star fue para los piratas como encontrar un cofre lleno de perlas. Enviaron al mundo un mensaje claro: si fueron capaces de secuestrar el petrolero más grande del mundo, podían secuestrar cualquier embarcación.

La ruta de la piratería

La base de datos del Centro de Información sobre la Piratería, que desde Malasia registra cada ataque denunciado en cualquier parte del mundo, permite hacer un mapeo de las zonas de mayor incidencia y las particularidades del modus operandi.

A pesar de los patrullajes de buques de guerra, el Sureste de África sigue a la cabeza en la incidencia de ataques. Los piratas ya no sólo atacan los buques que navegan al Este y Sur de la costa Norte de Somalia, sino que han extendido su rango de operación hasta el Golfo de Omán, en el Norte; las islas Comoras, en el Sur; las Maldivas, en el Este. En el Mar Rojo, desde el estrecho de Bad al Mandab, que separa Yibuti de la costa suroccidental de Yemen y en todo el Golfo de Adén.

En la zona de mar, han extendido sus ataques a las costas de Kenya, Tanzania, Seychelles, Madagascar y en el Océano Índico (en la parte occidental, central y oriental) hasta Madagascar.

En el Mar Arábigo y las costas de Omán y Maldivas, hasta la costa Oeste de India y Sir Lanka.

También han incrementado su nivel de violencia, ya que, para tomar los barcos cada vez, es más frecuente el uso de granadas propulsadas por cohetes (RPG).

En Lagos (Nigeria) donde las principales exportaciones son de petróleo, los piratas atacan y secuestran barcos en la costa, los ríos, puertos y aguas circundantes, estando la embarcación anclada o navegando. Los grupos que operan en esta zona son identificados como muy violentos, que al momento de tomar el barco hieren a los tripulantes para someterlos. Los ataques en la zona se han tornado tan graves, que hay peticiones de las organizaciones del sector marítimo para que se clasifiquen dichas aguas como “zona de guerra”, con las consecuentes medidas de protección.

En Conakry (Guinea), los piratas operan vestidos con uniformes militares y utilizan armas automáticas; también son violentos y agresivos.

En Douala (Camerún), se ha incrementado el secuestro de las tripulaciones.

En Asia, la zona de mayor riesgo es la zona Sur y el subcontinente Indio. La zona de Bangladesh es la que registra mayores ataques, y tienen como blanco, sobre todo, los buques atracados en puerto.

En Indonesia, los ataques se incrementan en la zona de islas, Anambas, Natuna, Mngkai. Los piratas están armados con pistolas, cuchillos y machetes.

En el Estrecho de Malaca, los ataques ocurren cuando los buques trasiegan por sus aguas. En Malasia, los piratas atacan por las tardes y noches.

En la zona del Mar de China Meridional, el blanco son los remolcadores y barcazas.

En el Estrecho de Singapur, cuando los buques están en marcha o anclados en Eastern OPL.

En Vietnam, el centro de los ataques es Tau Vung, capital de la provincia de Ba Ria-Vung Tau, el principal centro turístico de ese país.

En América, los puntos de mayor incidencia de ataques incluyen a Santos, municipio localizado en el litoral del estado de São Paulo, en Brasil, donde se ubica el puerto más grande de América Latina.

El puerto de Callao, el más importante de Perú, a orillas del Océano Pacífico.

Puerto Príncipe, en Haití.

Planteamientos de la solicitud de intervención ante la ONU:

Casi todos los días marinos mercantes son secuestrados y se arriesgan a ser heridos e incluso a morir.

Cada día, los marinos transportan sus mercancías atravesando zonas donde el riesgo a sufrir un ataque pirata es cada vez mayor.

Cada día, las familias de los marinos sufren de preocupación e incertidumbre.

Cada día, los trabajos relacionados con el mar son menos atrayentes, trabajos de los que depende la economía mundial.

Cada día, las compañías navieras y sus aseguradoras tienen que gastar más en adoptar medidas de seguridad para los buques, mayor combustible y pagos de rescate, costes que eventualmente pasan al consumidor.

Cada día, el riesgo de un desastre ecológico debido a un derrame de combustible debido a la piratería es mayor.

Cada día, la posibilidad de que la economía mundial se recupere se reduce dado el riesgo que supone la piratería.